华为资深工程师：我在华为瑞典研究所的那段日子

迷茫

 

2008年4月12日，带着一颗“朝圣”的心第一次踏上了欧洲的土地。对于电信业界的领导者，我确实难逃中国人思维的魔咒：他们一定有某种魔法或者秘笈，如果我们能够学到，我们定会独步江湖，天下无敌。尽管不是第一次到发达国家，而且有很长时间留学和定居海外经历的老婆也介绍过很多西方学术界和工业界的现实情况，但是还是难逃这种思维魔咒，为什么呢?因为我们中国人总有一种倾向：将一些自己考虑不清楚的问题，或者战胜不了的对手，归结为要么对方强大无比，要么有神秘力量在背后支持，不幸的我们却没有受到眷顾。

瑞典非常美丽，到处都是森林和湖泊，没有感觉到工业化国家的喧嚣，而更多的感觉是一种平和和安静。从机场到Kista，大概20分钟左右。一块不大的地方，正是爱立信总部所在地。怎么形容呢?想一下深圳的科技园，基本上也就有概念了。令人难以置信的是在她周边围绕着IT、电信方面大大小小几百家公司。当时，还天真地想：如果爱立信哪天被华为搞倒了，这些公司估计都得搬到深圳坂田去，否则只有喝“西北风”了。

在Kista的东南角上，找到了华为的Logo。一座不大的四层小楼。如果仅从建筑上看，谁也不会联想到这是一家来自中国，年销售额超过千亿人民币或瑞典克朗的电信公司。更不可能想象，她竟然是爱立信的竞争对手。从旅馆找到华为公司，也确实费了一些功夫，因为旅馆人员不知道华为公司。既然不知道华为公司，总应该知道爱立信吧，估摸着公司应该离爱立信不远，因为公司一向是贴身跟随战术。所以，一路上问爱立信在哪里。经过在爱立信的楼宇之间穿梭一番，终于看到熟悉的Logo标志。 虽然找到了公司所在的不起眼小楼，但是更让我失望的是：我心中的“神”，经过几番美化的 “神”，原来不是那么“玉树临风”，“高大潇洒”。几座没有什么特点的写字楼，窄窄的街道，正在整修的马路，老气的总部小楼。简直就不能跟华为公司总部基地相提并论。难道这真是传说中“带头大哥”——爱立信?如果这是一件商品，我一定会固执地认为它是“山寨货”，“李鬼版”。于是，开始疑惑了，脑袋中全是问号。经过苦苦挣扎，终于从神的世界回到人的世界，同时也不自觉地感慨人脑的想象能力和美化能力是多么强大!

缓慢的节奏

对于已经习惯了“风风火火”做事的中国人来说，瑞典式的修路方式，多半是不能接受的。一条长约一公里的柏油马路，大半年都是处于“深挖坑”的状态，至于有没有“广积粮”，咱也不知道。工作现场工人比较少，却总能看到各种各样工程机械在工作。我属于不幸的人，大部份时间看到的确实是机械在“偷懒”，一动不动呆着。为什么?工人下班了。瑞典人工比较贵。工人少，比较容易理解。但是，让人费解的是，他们似乎也没有快起来的意思。像我这种来自中国的人，看惯了国内热火朝天的景象，真想在他们屁股上踢上两脚，但是，那是我们的世界。在他们心中，这才是他们的工作方式——一切按照计划来，不需要慌忙。每天只干那么多，计划完成就是了。我想，在他们思维世界里，一定想不清楚为什么中国会在短期内变化那么快?

慢慢地，夏天到了。我所看到的是很多机器在早上6点钟开始动起来，然后8点多就“歇菜”了，不动了，工人似乎是下班了。不过，傍晚6、7点中，它们似乎又动起来。但是，我敢打赌，他们晚上8点钟以后，绝对又不动了。 更让我想不通的是，修路工人进入7月以后，也和所有人一样，开始休“暑假”，旅游、度假、玩游艇去了。瑞典规定：工人有每年休4～6周年假的权力。惨不忍睹的是面目全非的道路要静静躺上一个多月。在国内，我长这么大，还没见过那条路会因为工人休假而暂时停止工程进展。似乎“勤劳、勇敢”这些形容词是上天为中国人创造出来的。真不知道这些发达国家的竞争力到底在哪里?

将近一年了，终于有一天，这段马路按计划修成了。带着挑剔的眼光去审视这条马路，似乎还真挑不出毛病。路面很平整，花坛、草地、电线杆搞得很到位，两边人行道上的磁砖铺得相当平整。“慢工出细活”，此话倒是不虚。似乎慢也有它慢的道理，至少不用扒了再修，修了再扒，搞了一堆的“监理”也无济于事。

探路

 

在瑞研所开始工作的一段时间里，住处离办公场所比较远。为了督促自己锻炼身体，下班和同事总是走回家。据说他们以前走到家需要1小时50分钟左右。第一次，我跟着走，因为对于新搬的地方还没有什么概念。走了一次以后，发现其实不需要走这么远，因为以前我在另外一块大林子和草地跑过步，知道有另外一个地下隧道可以走，这样可以避免绕过高速公路。心里这么想，第二天就这么尝试了。虽然有点信心，但是还是战战兢兢。还算老天帮忙，终于在我熟悉的地块和昨天新熟悉的地块之间，凭着看太阳的角度和看飞机的起落辨方向(我们住处几公里处有个飞机场，也是辨别方向的好方法)，闯出了一条路，平平安安顺利回家。总时间1 小时25分钟，进了一步。[!--empirenews.page--]

第二天，坐公交上班，这个公交也真是绕，在居民区里转了好几个弯。比较意外的是，从车窗看到一座公路桥，而公路桥的一边是我前面走路穿过的草地。从位置上判断，如果从这个桥下越过高速公路的话，回家应该路程更短，因为昨天确实在居民区里走冤枉路了。于是，第三天从桥下越过，闯过一个陌生的草地。有了两次稍微冤枉的经历，从位置上估计草地的另外一头应该就是我们熟悉的路，至少前两次有一次的路就在前面，而且更近。心理七上八下地穿过草地(毕竟周边不熟悉，有些紧张，但是大不了走回头路，大侠不妨重新来过，玩“仙剑奇侠传”就是这个玩法)，终于找到了熟悉的地标，回到了熟悉的路，又一次顺利回到家。看看表，总共用时1小时10分钟，这个成绩着实让同屋的同事感到吃惊，没人想过会这么短，毕竟沿着公路坐车都需要30分钟左右。

过了很多天，周末无所事事(如果有人海外一个人待过，这种情形比较容易理解)，坐在林子边胡思乱想，我倒认为自己琢磨出了一个道理：一个人知道他的目标和努力方向后，需要不断地尝试、摸索一些陌生领域，尽管不知道为什么。然后呢，在这些未知领域积累的正面的、负面的经验基础上，才有可能到达先前设定的目标。正是因为这些领域是未知领域，所以，没有人能够事先确定这些尝试是成功，还是失败。但是，可以肯定的是，无论怎样，将来某个自己不能确定的时刻，这些教训和经验将成为别人无法仿效的，达成目标的法宝。没有先前几次跑步探路经历，没有别人带领走出一条“冤枉路”的经历，没有坐公交车的经历，这个1小时10分钟回家的奇迹是不可能诞生的。天地良心，当时跑步探路仅仅是为了锻炼身体和熟悉周边环境，坐车那是因为前一天走路累了，走路怕迟到。根本就没有想过，这些跑步经历、坐车经历会对下一次自己回家优化路线，寻找最短路径有帮助。

很多事情的成功是偶然，甚至是和机缘有关系。既然这个前提成立，那么为什么我们在实际工作中总是要讲清楚，或者穷举事情价值后，才能小心翼翼地做呢?至少，没有曾经漫无目的地跑步，不曾在意地公交乘车，也许我永远只能沿着前人探出的路，天天重复1小时50分钟。

有序运转

 

天天走路固然好，但是总会遇见雨天。雨天去去穿林子，过草地似乎还是有一些难度。这样，最好坐公交(地铁太绕了)。瑞典的公交还算发达，和国内比，只有两字：人少。公交车很少坐满，但是公交基本都是好车，坐着也比较舒服。多坐了几回，倒是发现了一个现象：很多人会集中在一些点上来。在此之前，很少发现很多人在车站上傻等。很不幸，我就是那种比较傻群体中的一员。之所以有这个现象，瑞典公交车基本上都会按照预先规定的时间，前后很少超过两三分钟到达指定车站。至少，我很少遇到比预先时间晚到2分钟以上的现象，也从来没有遇到过提前一分钟到达的。

后来在瑞典呆的时间长了，也知道了。其实，不光公交车(Bus)，有轨公交(Tram)，地铁(metro)，小火车(commuter)都是一样，准点到达，准点离开。所以，在网上查询到达目的地的时间很方便，包括你换乘交通工具精确等待时间，也基本上很少误点。国内其实公交没有这种现象。国情不一样，咱人多，搞起来不容易。这个咱必须承认。但是，有一点也许大家忽略了，整个中国社会不能搞的事情，并不代表在较小的团体中不能搞。我们公司已经比较小了，但是我们公司的穿梭巴士的误差是肯定比瑞典公交大的。为什么会这样，因为人家有序惯了，如果突然哪个环节变得无序，也许他们会感觉不舒服，这叫文化。

而在国内，我们会有一千个理由支持无序：我们无力改变大环境!就这么一句话，其实，我们连营造有序小环境的努力也放弃了。无序状态下典型的特点：每个人都感觉很努力，很辛苦，但是整个组织绩效不明显。

无言的比喻

 

我们能够完成以上的观察，很多人认为很正常，但是如果这些结论是由瑞典人下的，我们未免就有些吃惊了。来到瑞典已经有一段时间了，第一次听到了一个非常奇特的比方。吃完饭后，和同屋的兄弟人聊天。他们说今天开会的时候，老外打了一个有意思的比方。这个老外(名字隐去，下文中除了本人的名字是真实外，涉及的名字均用代号或者隐去。如果有谁要证实事件真实性，请和本文作者联系)说中国人比较聪明，单个个体的能量非常大，就如同气体分子。可是，一旦他们形成一个整体，就开始做“布朗运动”(Brownianmotion)。个体有能量地自主运动导致了群体的无序的布朗热运动，对外很难表现出功能强大的有用性。瑞典人呢，单个个体安静、平淡无奇，就好比是一粒细沙。但是，这些人一旦形成群体，他们就好象一个“沙漏”(Sandglass)，精确地按照时间有序运作，表现出记时的有用性。

作为中国人听惯了龙呀，虫呀的比喻，听到布朗运动的比喻确实是头一回，挺新鲜的。但是，仔细想想无论是龙、虫比喻，还是布朗运动比方，似乎都在向我们展示一个残酷的现实：无论我们嘴上说过千百遍的集体主义精神，从小也一直进行这方面的教育，我们中国人似乎总象一个具有叛逆精神的孩子：越是反复强调，越是倒背如流的东西，却往往是缺失严重的东西。这个怪圈，似乎一直都没有打破过，无论你承认也罢，不承认也罢：一个诞生《中庸》大智慧的国度，一个嘴上坚持了几千年的中庸之道的民族，在现实中，却逃不出不断在极端中震荡的命运。是个体能量太大，还是群体缺乏配合?[!--empirenews.page--]

基于信任

 

瑞典人已经习惯了信任原则。这样的例子不胜枚举。简单地来说，他们的街道没有很多的交通警察来监督有没有司机违章：闯红灯、超速驾驶等等。现实中，我们也不止一次看见有一些人确实超速行驶，只不过没有被抓住罢了。但是，总得来说，这些是个案，绝大部分人还是按照规则做事。为什么会这样?主要原因是，只要他们没有被现场抓住(be caughtred-handed)，基于信任原则，就认为他们没有过失。但是，一旦被抓住，所受的惩罚就非常严重，而且自己的信用也会受到损伤。大家都很清楚，在西方信用受损是一件很麻烦的事情。

既然社会背景是这样，那么就很容易理解瑞典本地员工和我们中方员工看待一些问题存在差异。比如上班打卡，我们已经司空见惯，好像每一个公司都是这么运作的。但是，在他们看来，这是一个比较严重的问题。他们会认为，这是公司不信任员工。这样，机器装监控软件、过滤软件等等问题，虽然他们从信息安全方面考虑没有很大反弹，但是心里或多或少总是疙疙瘩瘩的。而且，一有时机就会拿这些东西说事。比如，经常能够听到老外抱怨机器出问题，并且总会或多或少将这和那些监控软件扯上关系。

他们也似乎以维护自己的信用为荣。据说Kista这个圈子比较小，瑞典人也喜欢“八卦”。如果在哪里不诚信，会传播的很快，不亚于娱乐界花边新闻。这里的顾问工作时间都是自己报的，没有人监督他们，也没有设备可以记录。但是，从他们申报的情况看，没有人虚报。看来，我才来瑞研所，对这种做法有些担心，倒是“以小人之心度君子之腹”了。

整个瑞典社会都是这样的生存法则，“带头大哥”也基本上是基于这样的原则。个人感觉，与冷冰冰的不信任原则相比，这样的原则有以下的好处：

1.员工感情上比较容易接受，更加认同公司，而且会提高忠诚度。从心理学上讲，人人都期望被别人信任。尽管出于保护自己的前提不会表现出来，任何不信任行为还是会导致或多或少的抵制和反抗;

2.管理成本低。任何的监管都是有代价的。监管需要建立组织，就有运作成本，但并不能保证没有漏网之鱼。如果进行较真儿的话，一个额外问题会产生：监管别人的组织谁来监管?

招聘的时候，我们也发现了一些现象确实可以支持上面的判断：爱立信员工忠诚度高。除非厌倦爱立信的工作，或者目前的工作气氛导致员工有被抛弃的感觉，挖爱立信员工是件非常困难的事情。这一点，甚至和我们整天打交道的顾问公司都承认。

信任可能还会给企业带来另外一个好处：员工愿意承担责任。为什么呢?道理确实也比较简单：如果一个下属被上司非常信任，有事情交办的时候，给予充分的授权和支持，然后让其放手去干。下属处于这种环境，就会绞尽脑汁去想这件事情有多少种解决办法，哪种最优，充分发挥能动性。为什么呢?因为他(她)会感觉这是证明自己能力的机会，没有很多约束，手脚自然放得很开。另外，假若事情失败了，也会感觉是自己过失造成的，而不会过多强调客观原因。如果相反，上司和下属缺乏信任。下属往往觉得这件事情是上司的事情，和自己相关性不是很强，做起事情来束手束脚，前怕狼后怕虎。更进一步，如果上司此时决策比较保守，往往会造成下属出现极端行为：网上通常怎么形容来着，噢，“本人路过打酱油的”。根本就丧失了敢于担当、承担责任的勇气。仔细想想，似乎这种现象也不能简单归结为员工没有担当精神?

文化冲突

 

和瑞典员工一起工作，一个话题总是绕不开的——文化冲突。瑞典人比较开放、表达自己的想法和观点比较直接。另外，做事情也喜欢先想清楚，再实施。

日常工作，我们总离不开开会。对于会议的看法，瑞典人和我们的认知差距是比较大的。他们认为会议应该有效率，有效率的前提就是所有人都要充分地表达，交换意见。支持的也好，反对的也好，每一个人都需要表达自己的看法和态度。他们经常抱怨我们中方开会的一些不好的现象：开会时候很多人不发言;发言的呢，观点也是左右摇摆，不知道是支持，还是反对。即使要进行沟通，都不知道从何处下手，因为不知道对方的观点是什么。其中，最不能忍受的是：会议上明明是支持的态度，并且已经形成了决议，会后仍然我行我素，似乎和会议上的态度完全相反。如果将老外抱怨的各种会议现象拼接到一块，用简炼的话总结，似乎是国内经常听到的抱怨：会而不议;议而不决;决而不断;断而不行。有时，确实跟老外交流，他们说得一些事情，我们真没有好的理由去解释。

其实，究其原因这些都和中国比较含蓄的文化有关系。中国人讲究在大廷广众之下，不要使得别人很难堪。所以，在开会时，反对意见经常是不会提的。基本上，沉默其实就是代表反对。而且，在中国最为盛行的词汇，老外估计从生到死都不能体会：“领会会议精神”。如果和老外打交道，千万别指望他们领会会议精神。他们行事倒是简单：说了就做，没说就不做，定了规则就遵守，模糊地带只有天知道(或许他们也会钻空子，我没有观察到)。

令一个文化冲突现象是：老外觉得中国人挺虚伪的。为什么呢?看看他们如何理解表扬和批评吧。如果对老外的工作进行评价，千万不能用：做得很好，继续努力!如果说了，你就会发现老外似乎还在等待继续说下去。在中国，你遇到这种情况，你肯定认为，同事或者领导认可了你的工作，让你继续努力。但是，对于老外来说，他们不这么认为。他们会想：既然说我工作做得好，总要指出哪些地方做得比较好，比如A、B、C?如果没有告诉我哪些地方做得好，那让我坚持什么，继续努力哪些方面呢?尽然这些都不告诉，那就一定是在敷衍，不是发自内心的表扬。不光是表扬，他们会较真儿;批评他们也会较真儿。你如果批评他们，你也得指出为什么批评他们，哪些地方做得不好，为什么需要改进。如果不能清晰指出，令人信服，他们就会认为你根本就没有仔细想过，批评站不住脚，而且这种批评不能使得他们进步。[!--empirenews.page--]

如果站在他们的角度想，似乎他们的逻辑是正确的，没有什么不对。表扬就应该指出哪些地方做得好，值得表扬，令人信服，便于逐步积累信心。批评就应该指出不足，然后被批评者可以知道今后努力方向。

事情想清楚了再做，这样的做事方式似乎和印度人很相象。和瑞典人工作时间长了，会体会到这一点。他们拿到一项任务后，会从各种不同角度审视这项任务，并且尽量学习相关各个方面。如果他们有不清楚的地方，他们就会要这方面的输入材料，或者提出要求进行培训的请求。而且，典型的分析方法是逐步求精的方法。先从整体审视任务，再对整体各个部分分析，最终给出各个部分实现建议。所有这些工作做完之后，他们才会实施。

这种工作方式是好是坏，以我个人目前的观察还很难给出一个结论。但是，有一点可以肯定，这种做事方式如果重复多遍，做事的人很容易成为这方面的资深专家。原因是只要跟这些事情沾边，他们都能搞清楚，说明白。这一点上，或许正是我们跟他们差别的地方：工作5年以下的工程师，我们可能比爱立信强，因为我们的工程师经历得多;但是工作10年以上的工程师，我们的专家没有爱立信专家那样，能够将事情阐述得透彻、明白。

尴尬的语言能力

 

这些年，华为公司在国际市场上异军突起，占有不少的市场份额。公司国际化也一年又一年取得进步。但是，也慢慢暴露出一些国际化过程中的问题。比较典型是语言交流问题。处处可以看到我们的同事羞于开口，羞于写作。这确实是国际化过程中的障碍。有些人可能有些不服气，为什么国际化就是中国人学习外语(英语)，而不是外国人学习中文呢?此话似乎也没有什么问题，无论是中国人学习外语，还是老外学习中文，都是国际化。但是，关键要看那个成本更低。目前，中国还没有强大到老外必须学习中文才能生存的地步，而且，目前中国更多的是依赖外来人才为中国人所用，而不是相反。如果哪一天中国的人才技能完全超过欧美，也许欧美反过来学习中文，主动跟中国人打交道了。

在这一点上，我们先打住。我们看看目前的国际化障碍如何消除?先看看现象：身在国外的人通常写文档，需要写两个版本：中文版和英文版。一个面向老外，另一个面向国内。和老外不能充分交流，老外的本意很容易被误解，通常按照对自己比较有利的方面进行解释，有时甚至南辕北辙。雇用顾问更是赔本，为什么呢?本来雇用顾问，指派一项任务，如果交流顺畅，比如在欧美的公司中，正常3个月完成;如果我们大家之间交流成问题，估计6个月还不一定能够达到目的。顾问自然不会有什么问题，时间越长，他们赚得越多。反正对他们来说，知识、经验是资本，时间(工期)是利润。相对于西方公司，赔本的似乎是华为公司。

但是，这些问题如何解决呢?第一个想到的做法，估计就是考试，让所有员工考托业、考雅思。这个办法似乎也不错，有个认证总比没有好。但是，我们如果仔细想想，似乎这些考试也是有问题的。中国人从小到大，学外语，一溜烟的考试，结果考出的学生，托福、GRE考满分，和老外的日常对话尤其工作交流却建立不起来。个人认为外语大致有四种能力：听、读、说、写。听和读属于被动能力，说和写属于主动能力。中国的外语教育导致主动能力普遍差，只是写相对说稍好一些。被动能力中读最强，甚至和欧美人比起来，差别不是特别明显，但是听的能力就不敢恭维了。中国教育的悲哀，不多说了。既然教育没有帮到我们，只能自救。

个人的经验倒是认为：语言诞生那天起，本质在于交流，不在于考试。即使考试是满分，日常不能完成交流的功能，这种语言认证和没有认证又有什么区别?在瑞研工作的这段时间，真切地感受到，语言只有完成它的交流功能，才能真正掌握。为什么呢?日常工作，其实，听、说、写是最重要的，读反而是其次，而且中国人读倒不是什么大障碍。而我们没有学好语言的关键在于我们自己缺乏自信，自己害羞，怕别人笑话的心理作怪。学外语就是厚着脸皮用，不怕犯错。犯错又有何妨?如果交流对象知道你错了，那么他们就肯定知道你要表达什么意思了，换句话说，你交流的目的已经实现，那你还追求什么呢?谁又能否认这样错误地使用没有任何实际意义?问题的关键是人的大脑这个系统负反馈和学习能力极强，一旦在实际运用中犯过一次错误，就能很快纠正，比记一些语法、规则管用多了，而且很难忘记。久而久之，交流意愿性就会变强，随着正确时候越来越多，自信心会逐渐增强，反过来又会促进自主学习的积极性。一旦进入这个正向反馈过程，一个人的外语能力不想变强，都很难。

既然知道我们最大的症结在于缺乏信心，怕被别人耻笑。那干脆故意让每个人暴露于各种场合之下，不断经历这种尴尬场景，逐渐消除恐惧心理。可用的办法有：瑞研所只需要向国内提出派驻在本部门有影响力(技术的，或者管理的，具体原因我们后面会有交代)，其他可以不问。

第一次尴尬：让外籍HR去问一些难于回答的问题，看看派驻者如何应对。而且，场景可以很轻松，很随便，但是没有固定场景，换句话说，就是“神侃”。越能侃，就越有潜力。而且老外似乎对语法对错不是特别关心。

到达瑞研后，原则上，需要员工和社会打交道的事情让员工自己去办。所里只负责将办事程序，到达目的的地图或者乘车方式告诉员工。此时，千万不要有什么员工的时间宝贵，那是浪费公司钱财的想法。个人不太同意这个观点，为了避免后面跟老外玩儿更大的浪费，还不如此时浪费一些。不主动去和别人交流，和自己有关的事情就不能完成，员工自己心里会着急。比如，不能开口就饿肚子。为了不饿肚子，员工自然会去主动开口，哪怕再尴尬，他(她)也会去主动交流。一旦第一次“丢脸”的事情对付过去了，信心自然会增强。我想，当一个员工能够将与自己有关的事情办完，他们和瑞典社会的打交道能力一定会增强。一旦越过了心理关，就不必担心了，毕竟大家基本上都是大学毕业或者更高学历，他们会知道今后怎么提高。一个误区是大家在外边不太容易，还是保姆式服务更有亲切感。我不太赞成这些观点。员工如果在工作上、生活上有其他自己一人之力不能解决的实际问题，比如生病了，自己不能上医院;又比如需要组织给予资源上的支持，否则工作没有办法开展;迷路了，需要紧急求助等等，瑞研所应该义不容辞，尽最大努力帮助，毕竟我们是一个组织。其他的，能够自己解决的，尽量将机会留给员工。过多地呵护，反而不利于成长，将老虎养成了猫。[!--empirenews.page--]

再比如，瑞研所的各种例会，各种材料准备能否直接用外语进行。开始的时候，估计有些不适应，词不搭意，没有效率。但是，时间长了，该出的洋相都出了，自然就顺畅起来了。只有这样，久而久之，外研所必定可以培养出语言交流过硬，技术精湛，适合华为国际化的新型干部。

对于语言的学习，我也请教过瑞研所的老外。他们认为是除了实际交流，似乎实际可行的办法也不多。他们也给我举例子，说他们瑞典人大部份也是使用瑞典语的。而且在爱立信里面，越是资深的人员，这个情况可能越严重。他们说出的、写出的英文，或多或少也会夹杂着瑞典语，换句话说是瑞典式英语。但是，既然日常和讲英语的人交流没有障碍，who cares?

坐我身边的L专家。他说自己的英文进步也是在英国爱立信工作过5年，在美国爱立信工作过1年练出来的。每天所有的工作都是英文的，时间长了，自然也就好了，夹杂的瑞典语也就越来越少了。考英文认证没有想过，爱立信内部也是看个人兴趣，但是一些需要给客户培训的员工，是需要通过剑桥外语认证的，因为那些场合需要准确。

招聘

 

在瑞典工作的人，谁都逃不过招聘这项任务。毕竟，要做一个方向，总要先建组织，然后才能工作。其实，要招自己想要的人，也是挺难的。招聘通常有下面几种途径：

-- 在职员工推荐;

-- 刊登平面广告;

-- 招聘网站上物色;

-- 参会挖掘;

-- 顾问公司招聘;

-- 猎头招人。

根据经验，通常会迷惑一段时间，至少需要半年才能找到合适人员进行面试。在瑞典，用得最多的方式是顾问公司招聘和在职员工推荐。通常这两种方式会找到比较合适的人。招人之前，对西方的人员能力构成需要有一个了解。国内改革开放三十年，很多企业发展很快，几乎很快走完了别人几十年、上百年的路。在辉煌的成绩面前，能够保持头脑冷静，遵循事务发展规律的人确实比较少。看到最多的是浮躁的情绪，感觉自己样样都行，能力很高。这个其实倒也是其次，最害怕的不是这个，而是，在自己脑袋中，通过想象加工出一个能力暴强的人。这样的人一出手，所向披靡。好像我们武打片中欣赏的大侠，上天入地无所不能(老外最看不懂武侠片的地方，就是为什么这些人能够飞来飞去)。而且这些想象当中的英雄，具有常人无可揣摩的“武林秘笈”，一旦获得，乾坤立刻为之改变。

是，“武侠”题材终归要回归现实，头脑发热、功利浮躁也要回到地球生活。西方人理解的专家就是在某一个领域扎扎实实工作了很多年，这个领域的问题他们经历过很多，具有开放的头脑，经验丰富并且善于学习。通常，越厉害的专家，关注的领域越窄。比如，功能测试专家，基本上是多年进行功能测试方面的研究和工作;性能测试专家就是数十年如一日在这个领域耕耘;工具仪器专家也仅开发设计特定领域的工具和设备。基本上没有一个人能够精通所有方方面面。如果要进行设计所有方面的测试工具和仪器开发，通常需要一个专家团，通过合作设计开发才能够完成。

如果参观过瑞典人家里的车库，基本上可以想象，他们的墙上和地上通常摆满了各种各样的工具，起码有百余种。通常一件工具完成一样事情。好像很少看到能够集成数十种工具功能于一身的工具。也许他们感觉这样的工具更加难组合，更加难用吧?其实，我也不知道这个问题的解。

我们试图去找全能冠军的问题，我和老外交流过。有一次和顾问公司交流，着实给泼了一盆冷水。他们说：你们在寻找的不是技术专家，而是superman?如果关注某一个领域呢，或许可以找到不错的人。临了，还加上一句：这个世界上真有这样的人，你认为他们在有多种选择的时候，首选华为的理由是什么呢?说实话，我真回答不上来，只是笑笑而已。

招聘其实最切合实际的方式就是国内部门选中一个方向，然后决定在外研所寻找外部专家攻克这个方向。这个方向，其实更多地由公司战略和布局决定。考问这个方向的现实价值，尤其对于新方向，说老实话，只有天知道。因为人做活动，其结果要么是证实，下了苦功，证明方向是对的，可以做，然后才能给出价值;要么是证伪，经过努力，证明方向是错的，行不通。但是，在做之前能够清晰有理给出新方向价值论证的，除非有前辈经验可循，否则或许真不多。如果已经能够清晰地说明价值，那么他们的证实、证伪过程其实已经完成了，直接实施就可以。

老外的钻研精神，尤其是长时间的钻研精神还是值得我们佩服的。人家是发达国家，衣食无忧，凭兴趣长时间扎根一个领域，例子倒是数不胜数。因此，给定了方向，和老外一起进行这个方向的研究开发，只要有耐心，肯定会有收获，因为他们如果在相同或者相近方向干过几十年，确实是经验丰富，令人暗竖大拇指。坐我旁边的做配置器的专家就是这样的人：问他的任何问题，他都能不慌不忙，娓娓道来它的解决之道，就像我上大学遇到过能够深入浅出讲课的老教授一样。

用人

 

招老外的时候，比较苦恼，那是因为刚开始对瑞典环境不是特别熟悉，能够顺畅使用的渠道不是特别多，但是，招到老外，用好老外其实是一件更加痛苦的事情。原因呢，来自于上述社会、文化差异，当然也来自华为自身的文化原因。其实是双方面的，只将结果归结西方文化的客观原因不一定全对。[!--empirenews.page--]

仔细想想，大致有下面的几种情况，会导致用人比较困难：

--语言沟通;

--工作方式;

--职业素养;

--任务指派;

--接口人影响力;

--没有融入感

语言沟通呢，上面已经讲了很多，不想再过多重复。语言沟通有两个方面：一个是接口人的语言能力;另一个是国内合作团队的语言能力。接口人的语言能力倒是容易解决，因为接口人整天在老外的环境中，只要研究所有相应的措施(比如前面总结给出的改善语言能力的建议)，督促常驻人员努力学习外语，而且常驻人员底子还可以得话，倒不是一个很大的问题。问题的瓶颈往往会在国内团队。国内团队可能对这个结论有不同意见，但是，这确实是一个不可回避的现实。国内团队一来没有环境(客观原因)，二来没有动力，外语好又不多发工资(主观原因)，导致外语能力提升的比较慢。这样，尽管有得力的常驻人员在外研所接口，但是，老外和国内团队的误解，日子长了也是不可避免。国内会认为老外能力比较差，什么都理解不了;老外又认为自己尽了力，不知道国内人员到底想让他们干什么，国内资料没有一样可以看得懂。一个比较好的解决办法是国内也指派一个接口人，日常呢和常驻人员一起负责和老外相关的事情。这样，国内接口人员也会有动力提高外语能力，另外也可以和国内团队比较紧密面对面沟通，避免远距离沟通的弊端。

工作方式差异也是一个不可忽略的因素。老外既然当作专家招进华为，通常会有10～20年的业界经验，他们的年龄一般不会太年轻，工作方式就基本上定型了，改变比较困难。而且，其实，也没有必要强求他们改变。为什么呢?华为公司要进行国际化，那么就需要原汁原味地学习别人的工作经验和方法。不让他们改变，我们更能近距离的观察一些工作流程、方式在实际运作中的长处和短处，而不是被间接干扰因素所误导。对于这些东西(无论好坏)，外研所是最好的试验田，就相当于华为的“深圳”——一个特区。但是，这是设想中的理想结果。实际运作会遇到困难，国内组织不一定认可，也不会随之调整，不可避免地陷入两条系统运作。比如：老外

--不理解为什么国内给出的目标不明确;

--不理解中国人为什么做事情总是风风火火，事后缝缝补补;

--不理解中国人为什么不休假，为什么总是在加班;

--不理解为什么总是制造一些无关痛痒的文档;

为什么很多事情总是“推”而不“动”;为什么不经过仔细研究相关技术，深入做比较，就能很快给出一个“较优”的方案?

中方员工呢，脑子也会一堆的问题：

--老外为什么总是不赶快干活;

--老外为什么还在研究哪些无关痛痒的东西;

--老外为什么知识范围这么窄，老外怎么这么古板、不灵活;

--老外这么忙怎么还休假;

--老外为什么加班比较少;

--老外写文档为什么需要这么长时间;

--老外为什么还在研究相关资料，不赶快动手?

所有的这些问题，都需要包容、碰撞来解决。世界上的问题解决办法不会只有一种答案。不到国外接触别人的生活和工作，肯定不会理解其实另外一种做事方式也可以达到类似效果。使筷子吃炒菜的是“吃香的，喝辣的”，但使刀叉吃培根肉的人也没觉得他们没有在“享受美味”?

职业素养。无论如何需要承认，老外的职业素养相对高一点。越是资深的人员，越是对NDA(Non-DisclosureAgreements)尊重程度越高。他们不太愿意将原先雇主的信息告诉给新东家，任何书面材料更加不愿意留。诚然，这个世界上所有公司的驻外机构或多或少都有搜集商业情报的职能。但是，目前各种法律比较完善的情况下，做事的方式都会相对比较隐诲。比如，有时直接问老外一些问题，他们不会正面回答，但是，如果换成一种间接方式，他们即使明知道其中的用意，也会乐意进行解答。关键是我们的耐心到底有多少?更多现实生活发生的情况是：一个问题，要得很急，赶快搞清楚，然后将老外“双规”、“拷问”一番，输出一样东西。但是，有没有想过，别说老外，换成任何比较资深的人员，谁会容忍这种事情?西方国家有很严格的法律体系，老外非常珍惜自己的名誉与职业生涯。一个公司对于他们来说或许仅仅是一个驿站，但是名誉和职业生涯却是他们一生的财富。可行的建议是和老外一起搞一个方向做为主任务，最好能够给他们的职业生涯添上一笔;作为辅助任务，可以有耐心地了解他们过去的工作生活。如此“春风化雨，润物无声”的方式，可能更容易被人接受。

任务指派。在瑞典工作这么长时间，发现其实他们的工作方法和印度人差不多。他们需要任务比较清楚。但是，并不是说中国人不需要任务比较清楚，而是中国人似乎是模糊习惯了，清晰倒是有点超现实主义了。他们和印度人最大区别是他们的主动性非常强，这一点和中国人非常像(中国人勤劳是放之四海而皆准的公理，至少我们在瑞典这么长时间，观察结果也是这样)。如果任务明确，而且他们关心的东西可以获得，他们就能快速投入工作，直到任务达成。如果任务进度有些问题，他们接受了任务计划，他们一样会主动加班。但是，理想和现实总有些差别，国内团队通常会对外籍专家有些超常规的能力期望，希望能够完成一些令人眼睛一亮的“大”业绩。老实说，华为公司也算是业界靠前的公司了，短时间搞出让基本都不是弱旅的团队眼睛一亮的成就谈和容易。就如同大家基本都是90分档次的人员，如果能让这个档次眼睛一亮的东西，无非就是100分甚至超过100分的成就。但是，任何人估计对此都有疑问!既然承认这个现实，就应该清楚老外的优势在哪里。老外的优势是受各种条条框框比较少，所以敢于现实地想，现实地做。他们强项在于做实，可以数十年如一日(这一点北欧人比较明显，可能是E领先于北美对手的最显著特点);他们乐于动手、创新，兴趣往往比实际工资更有吸引力，因为他们可以拥有几套house，超过一月的度假时间，而我们估计还在为了一套apartment苦苦挣扎。这样，只要给他们一个明确的方向，无论是新的(未知领域)，或者是旧的(维护、改善领域)，只要和他们沟通清楚方向目标，他们就会兢兢业业完成这些任务。有人可能还会争论：难道国内就不能创新吗?但是，如果反问一句，为什么很多中国人在自己的祖国默默多年没有成绩，一旦到了国外的大学、科研机构和公司搞研究，就能搞出名堂呢?[!--empirenews.page--]

接口人(常驻人员)影响力。这个因素排在后面，但是，我个人认为是最重要的因素。为什么?常驻人员的影响力，主要是对于国内团队的影响力。一个常驻人员基本上常年要在国外工作，和国内联系基本上靠远程连接联系。如果外派人员影响力有限，那么专家在瑞研的研究成果估计很难在国内落地。国外人员成本高，注定了整个项目不能在瑞典完成，需要和国内团队合作。但是，一旦牵扯到合作，沟通、说服国内团队很重要。如果外派人员的影响力不够，长时间在国外工作会有两个可以预测的结果：1、专家做得事情很难和国内团队形成合力，然后落地;2、外派人员结束外派时，回原部门的可能性会降低。引用一句唐诗可能更形象：“儿童相见不相识，笑问客从何处来?”如果常驻人员本身在国内部门有影响力，那么和国内团队，国内接口人就会配合的很好，沟通成本会大大降低，瑞研研究成果的国内落地会大大增加。

没有融入感是指老外会感觉自己就是一个“老外”。老外不止一次抱怨过，自己回到中国，资料看不懂，交流不顺畅。资料看不懂，那是因为几乎所有资料都是中文的，没有人给他们主动讲明白。想和周边的人员交流，周边人员除了几句寒暄的话之外，就再也说不出其他的内容了。那种气氛他们感觉很尴尬。其实，我们也很清楚国内同事的难处，他们怕交流是因为对自己的外语比较担心。怕说出来，脸上不好看。其实，老外在去中国之前，都有了心理准备。他们仅仅需要了解国内同事在想什么，问题是什么，在什么环境下会有这样的问题。他们不在乎交流者表达的是完整句子，还是错误的只言片语，只要他们能够理解就行。一些比较常见的现象是：老外回到国内，很少有人主动交流，即使就坐在他们身边。老外一回到瑞研所，就开始问这个，问那个。而且，需要的东西，一旦拿到，就没有下文了，似乎专家的作用不值得一提。这样的工作，即使换成是我们，也是一样的干活没有劲头。其实，需要这个结果的人，有没有想过：在殷切期望问题解答之初，您是否会认为自己已经能够搞定这些东西而不需要专家发挥作用。能力这种软性东西的价值，就在于告诉你，你会感觉平平常常;不告诉你，或许一年半载不一定摸索清楚，讲明白。或许，中国人在“软性”东西上不感恩是自己软件业发展不起来的最大原因。

这些感悟不是说欧洲有多好，欧洲人有多厉害，只是要善于发现实实在在的差距，然后反思自己的行为和可能的改进。

合作精神

 

合作这个问题，肯定是一个老问题，很多人估计都不愿意听。但是，在国外待久了，倒是感觉这是一个大问题。西方人做事，口口声声总要强调团队精神。其实呢，我们也在强调，似乎双方强调团队的原因是不一样的。老外，实际经过工业化，知道每一个人其实只能成为一个特定领域的专家。如果一个项目牵扯多个领域，通常是多个领域专家共同探讨才能完成，而且是缺一不可。另外，欧洲国家都比较小，分散开各搞各的不合作，很难搞出大事情，也很难体现竞争力。所以，团队合作对于他们来说是实实在在。而我们的合作，好像很大成分有口号之嫌。为什么会有这样的印象?

其实仔细审视一下他们团队精神的原因，可以得出我们强调团队的动力其实是不足的。第一，我们从内心深处表现出所认知的专家是个多面手，是几乎什么问题都可以解决的全能选手。只要这种心理因素还存在，合作就只会停留在表面。为什么?合作的前提和结果是合作后的利益应该共享。但是，在我们的合作双方或者多方中，总会认为己方出力最大，掌握技能最多，付出大，所以要切大份蛋糕。国内专家合作，通常首先是相互较劲，不服气，而不是首先承认有些领域不是自己特长，应该虚心学习。

第二，追溯我们的历史，国家大部份时期内都是国土面积巨大的大国，物产丰富的天朝上邦。觉得我们什么事情都可以自研、自给自足，从社会心理层面讲，是再正常不过的事情了。在回到比较小的公司组织层面，我想在公司的任何组织中，都会固执地认为自己的组织什么都能搞，只要有人，就自己搞，重复建设不怕，谁搞赢了是谁的，要发挥狼性!这样的结果是什么呢?合作的故事总是由西方人在课堂上给我们一遍一遍地讲。

谈到组织似乎还有些大，那就说说小点的——集体宿舍。集体宿舍的老大难问题是什么?对了，卫生。总体来说，有家有口的，住着单独房间的好一些;集体宿舍的要差一些。在这个问题上，倒是可以很现实地、彻底地想通经济学和心理学上的“公共地窘境”说的是怎么回事。公共地与自己没有关系，锅可以不洗，有下一个做饭的人去洗;地可以不扫，总有实在看不过眼的干净人去干。如果作为组织的个体的心理境界仅仅是这样，一个组织强调自己的凝聚力有多强，团队合作精神有多好，估计外星人都会忍不住大笑。另外一个现象就更有些费解了：当住集体宿舍时，卫生不能保证，当搬到单间、有家有口时就是另外一种境界?合作的前提是在不妨碍别人基础上做好自己的份内工作，完成共同的目标。可是，这些前提似乎在现实中有点奢侈。说实话，个人以两次拉肚子的经历，可以向所有新来的同事，或者出差后返回的同事共享一个经验：当你准备做饭前，无论如何将所用的锅、盘子、杯子用开水煮上几个小时，多煮几回，定有意外发现?!世上本无什么大事，再大的事情都是由一系列小事构成。“一屋不扫，可以扫天下”的事情或许只有在文学作品中可以看到。事情大小本身不重要，合作的态度非常重要。当然，所幸我们在海外都是独立房间，不存在集体宿舍的难题。

当在瑞典看到成群的大雁，不免有些吃惊：这种鸟竟然这么大，难怪古人打只雁就可以填饱肚子。它们迁徙应该很辛苦，这么大的个头，长途飞行上千公里甚至几千公里，真佩服它们的合作精神。如果它们充当头雁的“英雄”，在飞行前，总是和所有雁先讲清楚利益如何分割，估计它们能够飞出这个湖就已经很了不起了。长途飞行需要雁这个群体在头雁的带领下，有序地拍动翅膀，才有可能完成。即使是一群雁，它们的翅膀不是有序地拍动，估计效果还不如一只雁单独飞行的效果。为什么?群体内耗太大，单只雁翅般产生的动力被其它雁抵消了，整体无效果(哎，又是布朗运动原理)。也可想而知，如果一只雁落了单，找不着队伍一起飞行，以它肥硕的身体，唯一的结果是悲惨地离开这个世界。[!--empirenews.page--]

动手能力

 

瑞典人工比较贵，老百姓都喜欢自己做东西、修理东西。如果说我们中国喊多年素质教育口号的话，他们倒是在扎扎实实地落实了素质教育。人们乐于去自己动手，学校也乐于去设置这些课程。什么木工，机械维修，泥瓦匠等等手艺可能，学校都会设置，倒不象我们的精工实习似乎只是走走过场。

我们必须承认，别人人口少，教育资源相对人口来说，要比我们要丰富。生活相对富裕，据说即使是难民，据说也可以通过几户抓阄给其中一户分配住别墅。我们开玩笑，如果中国最边远的农村，基础设施看起来和上海差不多，估计中国就赶上瑞典现在的水准。当然，这样的总量，估计几个美国都无法赶上中国。

这样的背景下，自己动手，凭兴趣做些东西最再正常不过了。面试人员，通常会看到有些人的简历在一段时间是空白。有一个案例，面试者说他那几年在自己盖房子。还有一个案例，那位兄弟说，自己搞得东西跟癌症有点类似，自己在家里研究癌症。这些事情如果发生在中国，我们肯定会感觉很吃惊，但是在瑞典，老外他们自己倒是感觉再正常不过了。一个有趣的现象：不光男人喜欢动手，女人也是这样。这几年世界调查的结果，女权最强的国家都是高纬度地区，所以北欧和加拿大最强。没有到达瑞典的人是不能理解这些现象。在中国，女权似乎也强，那似乎只发生在家庭当中，而不是社会当中。在瑞典，男人不光怕老婆，而且在社会职业上似乎也不处于强势。男人动手干的活，女人也动手干，而且不输给男人，什么盖房子，修理汽车都是自己干。

所里的U君，历史上和目前地位都比较高，但是人家什么电器修理，房子维护，汽车修理样样都自己干。而且嘴上总是挂一句：中国人动手能力差。说动手能力比较差，自己似乎还是有些不服气，为什么呢?有些人自小从农村长大，什么样的农活，什么样的当地可以种植的蔬菜没有种过，而且产、销、护理一系列活动都可以自己搞定。但是，没有办法，仅能当作个案，不能总体上说明问题。说老实话，别说动手做东西，我们有些人，离开老婆，几个月估计家里都不会“冒烟”?

动手能力成风的环境下，我们现在总算理解了：为什么开源项目做的最好的Linux操作系统会在北欧诞生了?我们和他们有着不同的社会环境、不同的教育环境，即使我国有着类似Linux的天才人员，未必会诞生相类似的作品。从这一点上讲，从动手方面讲，中国和西方短期内，这个差距无法扭转。但是，这种动手能力成风的环境很多年后肯定会出现。为什么?因为目前越来越多的人有机会和外面的世界接触，会了解到这种教育方法的好处，而且是长时间、长远的好处，同时呢，很多人完全可以在国外接受教育，而不是在国内挤那个“独木桥”，所以也就没有必要死啃书本了，学做题技巧了。还有呢?别忘了，中国的人力成本也会越来越贵的。

敢于承认不足

 

在这一点，我倒是非常佩服老外的做法。其实，我们的祖宗也提倡“知之为之，不知为不知，是知也”。但是，知和行的差距在现实中是非常大的。至少，从我的观察可以看出，很多中国人是缺乏解剖自己的勇气的。总不敢承认自己在那些方面不行，因为面子非常重要。但是，这种自己和自己较劲的做法又是何必呢?“闻道有先后，术业有专攻”，一个人是不可能在各个方面都是专家。只有承认自己的不足，承认自己需要改进，才有改进的基础，才有改进的动力。

老外似乎在这方面做得比较好。在很多方面，他们做得直接多了。比如，一个项目需要五个领域方面的知识，老外会直接告诉你，我这些年的经验在于某一个方面，其他方面不是我的特长。如果我们需要顺利进行这个项目，要么给我培训其他方面的知识，要么再请其他方面的专家，一块合作进行这个项目。而且，“对不起，我不是这方面的专家，我无法发表有意义的建议”也是轻易从嘴中说出的句子。与之形成鲜明对比的是：我们有些人其实不是某领域专家，又不好意思说出，于是就用云里雾里的句子慷慨激昂一番，或者用一些非常时髦的概念发表一番长篇大论。

老外的这种比较可爱的敢于承认不足的精神，倒是帮助他们经过很长时间后能够变成真正的专家。为什么呢，他们每做一件事情或者每做一个项目，都会将自己不知道的领域补足。在我们看来，老外做事情非常慢。而且，还会发现一个比较奇怪的现象：他们会很正常的提出自己的不足，寻求帮助，他们领导倒是很能体谅他们，要么有计划地预留时间，要么主动去找相关专家，帮助项目顺利进行。这也许就是差距。这也是他们的文化，这种文化渗透到各个层面。他们真实表达意见，他们的意见可以被上级驳回，但是上级同样需要承担这种意见被驳回产生的任何已经预见到的后果。比如，“工期可以缩短，也可以在给定时间交付，但是XXX方面的质量会受到影响，因为我们没有这方面的专家帮助我们进行这方面的合理设计”。他们不光在内部组织是这样进行问题如实、现实地讨论，在面向客户需求时，他们同样是这样。“对不起，这个CR我们不能接受，因为我们当前的版本已经转测试，我们只能在下个版本于XXX日进行交付。如果贵方非要加这个CR，我们即使在这里许诺，我们也不能保证最终的质量，为什么，因为转测试以后再添加需求会导致目前已经稳定的特性变得不稳定，会增加更多的工作量，更多的不确定性。请您尊重质量优先。”老外说客户通常也会尊重他们的意见，而且很敬重他们这种质量优先的务实作风。[!--empirenews.page--]

青年与老年

 

有一则趣事，可以和大家分享一下。到瑞典后，周末总会沿着湖边跑上10几公里。有一次，刚刚跑出居民区，到达湖边，就看见一个老太太在跑步。老太太看起来60多岁的样子，但是看她跑步的步伐和节奏，肯定是和她的年龄不附的。我刚刚穿过居民区，算起来已经跑了3公里左右了，说实话确实有点累。心里想超过去，但是腿还是不听使唤，别看之间的差距只有几十米。老太太的步伐和节奏一直保持稳定，没有变化，看起来还是瞒快的。没办法，自己也只能保持节奏，顺便休息一下。节奏肯定会快那么一点，和老太太的距离当然越来越近。过了好长时间，也许又跑出1公里多。鼓足劲，加速，超了过去，并且很礼貌地打了声招呼“Goodmorning”。老太太笑笑，回了一句“Morning!”声音比较有底气，同样和她的年龄似乎不符。但是，说老实话，超过她还是有些费劲。本来可以不超，但是古怪的心理在作怪。

她和我父母年龄差不多，但是，我父母别说能按照她的步伐和节奏跑这么长的距离，就是每天能走这么长的距离，就很了不起了。估计是经常锻炼，她各个方面的特征都会和她的年龄不太符合。我只能说我的父母没有她身体好，就是一些不经常锻炼的年轻人，也未必能够以她的速度跑那么长距离。那天，我注意了一下，她估计算上林子、湖边来回，肯定是超过了3公里了。

瑞典人比较喜欢锻炼。如果周末出去走走，就会发现，似乎整个白天总有人在跑步、暴走、溜旱冰。其他的体育项目就不用说了。因为是这样的一个氛围，他们大部份的老人似乎看起来比我们国家的同龄人年轻。如果问他们秘诀，我想他们一定会说按照自己的生活规律去运动。

我们来到瑞典，一直在寻找各种问题的答案，或许可以从这里得到一些启发。100多年前，瑞典的一位巨人开始了自己的电信生涯;20多年前，中国也出现了一个搞电信的公司，目前算起来20多岁。这个年轻小伙子很羡慕这位老人的经验和成就。尽管自己进步很快，但还是努力从这位老人身上学习经验。这位老人告诉了他保持自己的节奏，注重自己的积累，多和同行接触交流，没事多串串门。但是，年轻人似乎还是有些不解，认为这个老人肯定有些诀窍，他自己没有意识到。老人给他说，我们干的事业是一项长期艰苦的事情，不能整天以百米冲刺的速度进行，那样比较累，而且伤身体，但是年轻人似乎没有理解到这一点。老人还告诉年轻人，你们家的历史比我们家的历史还要长。当你们的前辈过着安居乐业日子，长安朱雀大街修到150米的时候，我们的前辈还在海上打渔，并且在年景不太好的时候，还到英格兰岛上抢过东西;最后日子实在过不下去，还跑到亚平宁半岛上，把那里的贵族老人打了一顿。据说那个南方老人，自从被打了一顿，就再也没有爬起来。原因是那时候年轻人家里的老邻居因为赌气没有年轻人家里富裕，离家出走到东欧，趁火打劫，把奄奄一息的贵族老人又给揍了一顿。老人说他也在学习年轻人家里的东西，并且认为年轻人家里的老人比较有智慧，很理智，很早就知道奋斗，不信鬼神。很多东西他们到现在才体会出其中的奥妙，但是年轻人似乎认为自家老人都是老古董。

老人最后实在有些不耐烦了，对年轻人说：你看我们两家都有车，是吧?但是你知道我们家车子为什么比你家车子省油吗?我可以告诉你：如果不停地刹车，再加速，再刹车，再加速，它就比较费油。但如果你按照车子本身的情况，匀速驾驶，适当调整，既能享受驾驶，还会比较省油。

来到瑞典，感觉对自己最大的提高是增强了和外籍人员交流的信心，体验到了完全不同于国内的工作、生活方式。两项碰撞，产生了很多对自己终身都受用的感受和经历。诚然，有些感受和经历，可以在这里表达出来，但更多的，我认为收获很多的，是那些无论怎样琢磨都无法确切表达的感受、经历和体验。此时，我个人更加坚定以人为本的价值。任何组织，只有人是不可替换的，是最宝贵的。一个人离开一个组织以后，有形的成果会积累在组织中，但是更多的无形的、无法表达的经验、经历、体验、感受将永远失去。