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  • 任正非揭华为困境:设计的芯片国内工业造不出来

    任正非揭华为困境:设计的芯片国内工业造不出来

    日前,华为 “心声社区”刊发华为公司创始人任正非于 9 月在访问北京大学、清华大学、中国科学院等学校与部分科学家、学生代表座谈时的发言,题为《向上捅破天,向下扎到根》。 其中,在提到华为目前的境况时,任正非称:“华为今天遇到的困难,不是依托全球化平台,在战略方向上压上重兵去突破所产生的错误,而是我们设计的先进芯片,国内的基础工业还造不出来,我们不可能又做产品,又去制造芯片。” 对此,任正非比喻称:“就如我们缺粮,不能自己种稻子一样。技术创新它是可以依据理论,独立设计、发明出来的。就如汽车,都是四个轮子,车都不一样。理论是可以在网上看到的,是大江、大洋、大山阻隔不了的。” 任正非也表示,现在美国主张中美科技脱钩,美国是因为开放才走到今天的强大,封闭会重返落后的。清华张钹教授讲,美国越讲脱钩,我们越要高举科学无国界,坚持开放和国际化。科学是对客观规律的认识,真理只有一个,不存在东方科学、西方科学。论文都会公开发表,可以查询的,我们要站在前人的肩膀上,摸到上帝的脚。我们要坚持向一切先进学习,封闭是不会成功的。

    时间:2020-10-29 关键词: 任正非 华为 芯片

  • 任正非最新电邮:面对美国做好两件事!

    任正非最新电邮:面对美国做好两件事!

    10月10日华为心声社区最新曝光华为创始人兼CEO任正非签发电邮,该文着重探讨了任正非认为华为应该如何建设专家团队,如何 正 确地发挥出科学家、专家、人才的价值 ,同时任正非表示,面对美国的状况,公司一要自强,二要开放。 继9月6日任正非签发华为战略预备队学员和新员工座谈会电邮后再度签发的重磅电邮。 以下是任正非签发电邮全文: 任总在专委会建设思路汇报、研发专家代表及专委会代表座谈会上的讲话 2020年7月15日、20日、21日 公司的人才管理机制,要有利于专家和人才的成长和才能的发挥。管理机制的落后,会抑制创新,抑制我们前进,抑制我们进步。研发工作跟生产系统工作是不同的,我们的人力资源管理机制要做调整,要改变我们对知识分子的评价制度和长远看法,要向美国、俄罗斯……学习尊重专家,否则就无法正确地发挥出科学家、专家、人才的价值。专委会以能力提升为中心,要对专业能力规划、专家能力评价承担责任并赋予权力。专家要赋予专业决策权,类似总会计师对能否入账做出最终决策那样,从部门首长那里分权。 一、公司实现多元化管理,避免AT权力过于垄断,赋予专委会一定的人事权,与AT分好工,给予专家合理评价和有效激励。 公司要避免AT团队垄断权力,造成评价的单一性,以及价值观的扭曲。要赋予专委会一定的人事权力,管理多元化。专委会负责评定专家的专业能力,AT负责评定人员的责任贡献。 专委会要切实发挥起作用,负责人员的能力管理,但不一定要对人和作战项目进行调度。AT团队更多是安排专家的作战位置,并基于作战结果进行评价与任用,推动专家成员的循环更替。评聘有所分离,聘用制是科学的。拿过去的教育体系来说,教师下个学期拿不到聘书,到了这个学期末就很着急,因为好教师肯定拿聘书还涨工资,学校是比较教育质量。 除了对专家技能有评价权,在人才识别、专家的梯队建设、任用、定级等方面专委会还可以有一定的建议权力,建议权要有一定的权重,AT不可忽略专委会的建议、否决。 对专家简单的以岗定级、以产品规模定岗的机制要废除;专家职级一定比主官低的限制要取消,专家系统里不能论资排辈。专家报名认证,也不能由行政团队来审批。对专家的定级,要以其贡献和能力来综合确定,对此要尽快改革过来。专委会要拿出专家认证的标准,要以进度来评价他的能力。有些探索性、未来型研究项目是对不确定性的探索,短期很难出结果,但长期很有价值,要持之以恒的攻坚突破,所以,不仅要长期坚持投入,更要对专家以及他的研究团队考核,从开始的时候要建立一个合理的评价体系,可以用形象进度,基于研究的进度和过程结果对专家给予肯定。如果按照我们现在的考核机制,梵高是会饿死的。对失败的项目也要给予客观评定。在不确定项目中,坚决支持给予专家空间,要认可失败的研究与创新项目也是成功。特别是研究项目,大部分都可能会失败的(如果大部分是成功的,那说明太过于保守了),但至少培养了人才。不能因为研究项目失败,就全盘否定,也不能因为研究项目成功,就全盘肯定。 对于专家的评价,要与技能提升和积累结合起来,由专委会负责给予评估,同时和AT的绩效评价一起,做出最后的综合评议意见。 二、专委会设置要按专业领域能力划分而非行政部门来划分,负责队伍专业能力建设,掌握技术宏观方向,坚持专家评专家,选出各类领军人物;专委会的结构上,要实行任期制,老中青相结合。高级专家要精专于长,矢志不移地追求,要有一定的稳定性;中级专家要有一定范围的流动,给相关领域带去活力,更好地激活组织,有计划、有策略地跨领域、跨部门流动;年青的专家要甩开距离,大胆流动,去吸收宇宙真气,去吸收丰富的地气,有小小的成功,知晓成功的过程。 专委会按照专业领域能力而不是行政部门进行划分,负责能力的长期建设,要保持运作的相对独立和相对稳定,与行政组织调整适当解耦。专委会要站在公司层面,对本领域专业人群能力提升的最终效果负责,而不仅是对专委会主任所管辖组织的专业能力负责。 专委会要宏观规划好技术与能力发展的战略方向以及实施步骤、措施,负责做好专家的训练、任职评定,选出技术、专业或模块领军人物(可以有一层二层等等)来提供给AT选拔任用,各部门也要让真正的专家在技术规划、布局及架构性决策中发挥出核心关键作用。产品研发、技术研发的过程管理,还是由各级行政组织以及现有业务管理团队负责。专委会将来可以设立几个机构(或小组、或模块),分别负责规划、专家训练、专家任职评定、专家使用建议等工作,专家可以分层分级管理。 专委会主任首先要有战略洞察能力,同时专业性和责任心对专委会的运作质量也至关重要。专委会主任原则上由一级流程功能维度的GPO担任,也可根据需要采取君权神授与民主选举结合的方式,选拔最合适的人担任。 专委会中行政官员不能过多。领导参与专委会建设的目的是更好地使能专家评价专家和选拔专家,而不是代替专家。行政长官专业考试考得不好就别进专委会。若行政长官专业考核结果好,愿意从事专业工作,可以转为专家,专家的职级未必低于行政主官。 专委会不能搞资历照顾,好像这个人资格老就放进去,不能“老弱病残”,要走老、中、青三结合的道路,滚动迭代。专委会成员实行任期制,委员可以滚动任命。任期中专委会成员至少有1/3时间在最基层工作,循环流动。专委会的任期三年,人员要垂直滚动起来,让最高层去最基层一段实践,多层次的循环滚动,避免决策僵化;也要横向滚动起来,促进平台的共同进步。 三、要梳理好专家在当前业务决策团队(如ST/IPMT/ITMT/SDT等)中关于专业决策的责任和权力,通过合理的专家分权,让专家真正掌握作战中一定的专业决策权,以强调专业作用对作战的提升与保障,简化管理。 随着我们公司管理越来越规范,领导的作用更多的是组织作用。如果领导冒充专家,就会打偏、打歪。未来公司要强调专业作用,应该逐步由专家来当家。 在日常作战中,要将主管与专家的责任区分开来。首先要明确专家的核心价值是解决问题,专家就是要能发现问题、定义问题的根因并最终解决问题,要解决问题也就要能参与决策。在泰国大岗村试点的时候,有个“杰聪模型”,就是朱杰聪这个专家天天趴在网上,对网络特别熟悉,所以在网络流量预测和规划建设方案上是在朱杰聪这边来完成业务决策闭环的,而不是到相应的行政组织去批准,这就是专家的作用发挥了,不是谁官大谁拍板。所以,要将业务开展中各种权力在决策团队(如ST/IPMT/ITMT/SDT等)、部门主管、专家间分配好,专业技术领域的问题应该由最懂的人决策。后续的变革要将专家和行政组织及主管各自的责任区分开来,逐步明确哪些事的权力能够由专家来闭环,让专家拥有作战的一部分专业决策和局部的专业资源聚集权力,这样简化管理,责任和权力对等到专家上。 四、通过专家垂直循环,加快队伍新陈代谢、优胜劣汰、产生领袖,让新的人才快速成长起来;通过专家横向流动,让专家丰富知识、理解客户,同时也解决跨部门的平衡问题,制约无能领导,促进管理改进。 要推动专家垂直循环起来,这样优秀的人能很快、很容易冒上来。否则按层层垒土的方式,等到我们的新员工进来要当院士的时候,应该是70岁到80岁了。现阶段要重点关注,如何让新的优秀员工快速获得提拔,避免论资排辈、整齐划一的晋升控制模式造成优秀人才流失。 要给予外来专家、新进博士、天才少年适当的辅导、合理的评价和耐心等待,他们是我们明天的希望。他们一时还摸不清公司的架构,一时半会儿做不出大的贡献。可以让资深的退休专家来做他们的导师,帮助他们熟悉公司的技术框架,加快成长步伐。要邀请业界顶尖的架构大师、先进的业界实践者来讲座,让青年人一开始就了解架构、理解架构,在爬楼的过程中就能知道目标楼层的架构,而不是一步一步的摸索几年后才恍然大悟,到了顶端才看清全局。什么叫架构?氢弹的“于敏构型”相对于美国“T-U构型”更有实战优势。要有一两年对他们的等待,不要用一刀切的考核方法来考核他们。一旦他们(不管是外来的,还是内生的,还是新员工)做出突出成绩,贡献与能力都匹配,可以尽快一次从13、14级提到目标职级,当然也可以17 、18级,然后进入正常发展轨道。因为13-17级的人才是潜在水下的,是看不见的,到了18级就浮现了。 对外招专家要尊重,他们的外部经验利于我们内部补充和提升认知, 对公司也是一种贡献,他们在外部的经验就等于我们内部的任职,同样可以放开对他们任职资格的认证,不受是否在公司内有直接贡献、是否有核心交付件的约束。 专家要合理流动,目的是为了让专家丰富知识、理解客户,同时在实践中检验自己的产品、技术、理论,便于更好的修正。然后再杀回马枪出来,做领袖。当然如果流动后不适应、不合适的,就早点捞回来。对于专家,我们从没要求加快流动,而是要合理流动,需要流动才流动,不需要流动就不要过多流动,比如行业解决方案专家就要深耕行业,不要随意跨领域流动。 要促进跨学科专家的日常交流活动,不同领域的专家一起喝杯咖啡是有可能碰撞产生新想法的,就有可能形成综合优势。 五、公司要自强,专家要开放,要努力学习西方先进思想,利用好公司综合平台学习吸收广谱知识,发挥综合实力。专家要有矢志不渝的精神,在公司集体主义下实现个人英雄主义。 对待与美国现在这种状况,最终还是我们自身要做好,第一要自强,第二要开放,自强了就敢开放。专家不能只埋头苦干、像蜡烛一样把自己烧光。在某些方面要细嚼,但如果只是这样,就是书呆子,因为你没有广谱的知识,没有战略洞察能力,就会事倍功半。埋头苦干,你就是自耕农。世界是开放的,土鳖专家要加强自己洋化,多上网,多读文献,更努力学习西方先进的思想,要做蓄电池不停充电,然后也要做灯塔,燃烧自己照亮别人。 专家要敢于参加会战,你不参加会战就不能综合提高。不要认为自己是做这个的,就只能垂直往上做。参加会战不能固执己见,因为会战会有多学科的专家一起,你要去向别人吸收营养,理解别人的架构、方程等各种东西,在一起形成综合平台。我们公司在大的优势上超越美国是困难的,美国的技术很强,但是我们综合起来就有实力了。端、管、云、芯--世界只有华为一个公司,综合平台就是我们的优势,我们完全可以在这个综合优势上做到世界第一。 公司倡导集体主义下的个人英雄主义。我们允许个人英雄主义,但你先要有集体主义。专家的创新如果完全脱离大平台,一个人孤军奋战,最后脱离平台造出来一个模块,不是公司需要的。比如说鸿蒙将来是一个大盘子,一个盘子里装了好多水饺、丸子。水饺说:“我不要这个盘子,我要悬在空中”,那怎么能行。在我们公司,你不可能拿着这么高的工资让你做小的苹果、小的萝卜。我们要以平台为中心,小产品让合作伙伴、生态伙伴去做,我们可以给予支持和指导。 专家想要发挥价值出来,要有矢志不渝的精神。一是自己要呐喊,不能等着别人来发掘。煤炭在地下几千万年我们才知道这里有煤炭、石油。对于不合理的人力资源政策,你该攻击就攻击,到心声上去呐喊,大家一起是有可能改天换地,打破官僚主义的。第二是我们要建机制,机制有利于人的成长和才能的发挥。 六、专家队伍的变革可以从产品线开始,稳步开展,探索前进。 现在我认为专家队伍的变革先不要到市场推广,先在ICT研发试验,找个产品线先摸索,摸出经验再说。 试点的规模不要大,声音不要太响,摸着石头过河,每走一段,我们再讨论一次,不断前进。 报送:董事会成员、监事会成员 主送:全体员工 二〇二〇年十月十日

    时间:2020-10-13 关键词: 任正非 华为

  • 国产替代,这几年在中国进展如何?

    国产替代,这几年在中国进展如何?

    美国挑起的中美贸易战,让中国看清了自己的不足,也坚定补短板的决心,“国产替代”一时成为热词。对于市场而言,应致力于深度挖掘、纵横联营,集中优势,提高国产替代品的性价比。 在这种大局势之下,华为创始人任正非公开表示:“美国是处在世界最高科技的顶峰,美国是在喜马拉雅山顶上。中国呢,现在还是比较落后,在喜马拉雅山脚下。那么喜马拉雅山顶上的雪融化呢,就灌溉了山脚下的庄稼。当美国不把这个水流下来的时候,那山下可能就会打井。然后,取水来浇灌庄稼。就是美国不供应的时候,这时世界一定会出现替代的机会。多数国家应该努力,进入替代这个行业啊!这么伟大的机会,为什么世界这么多国家还在观望呢?应该行动啊!” 那么,国产替代这几年在中国进展如何? 笔者工作接触到一家大型企业,从这家企业来窥见国产替代一斑。企业主营:某种金属的采掘提炼加工全过程,即从矿产到金属薄如纸。其生产设备进口来自德国,其使用软件来自美德。日常维护均由所在地云南和安徽企业中国技术员执行。从设备运行时间来分,不同时长会更换不同的易损零配件,均来自美德日等国生产厂家。软件问题,国内技术人员处理不了,在美国工程师远程指导下排除故障,万一处理不了,就需邀请美国软件工程师飞抵中国处理,还要看工程师的排期和假期,成本之高超过想象。经过近三年的国产替代推动,目前,硬件方面,如零配件、易损件等,均百分百实现国产。就连其中一个核心部件“转轴”也可以使用国产替代,性能优越。只是在使用寿命和摩擦间隙上需要进一步提升,但总体不影响设备正常运行。软件方面,成立了专门的研究所攻关,不仅能够稳定运行,还相较于硬件的匹配性更好。除非升级,但行业性质决定,这类设备的升级极少。相对独立封闭的设备软件控制系统,对于升级而言可能会产生新设备的“技改替代”。虽然,这个行业的企业暂未被美国列入“实体清单”,作为未雨绸缪的“国产替代”,其实在国内很多行业和企业内已经全面启动。研发,开模,工装夹治具设计,精准度测试,技术系统完善,软件匹配性,工艺优化等等,很多工作均已在各自的行业和企业内如火如荼进行着。中国速度,中国智造,中国智慧,中国精神……似乎在“作用力与反作用力”下被强烈反弹,点燃了中国人自力更生的精神,火遍中国的大江南北。 大雪压青松,青松挺且直。这成为这两三年来中国替代的生动比喻。针对中国替代品,应更加严控质量,加强创新,提升企业效率与整体竞争力。针对企业组织建设,应合理地调整组织架构,优化组织关系,发挥人才优势,用高科技人才推动整个“国产替代”。 国产替代是自我保护的无奈之举,也是突破的自救之举。国际贸易,你中有我,我中有你,发挥各自优势互补。中国替代将不再是说说而已,而是实打实“自强、自信、坚韧”地进行着。大家拭目以待吧!

    时间:2020-10-09 关键词: 国产替代 任正非 华为

  • 任正非:已把对美投资转移到俄罗斯 但不会忌恨美国

    任正非:已把对美投资转移到俄罗斯 但不会忌恨美国

    9月27日,华为心声社区发布了任正非7月底在复旦大学、上海交大、东南大学、南京大学座谈时的发言纪要,主题为“若果有人拧熄了灯塔,我们怎么航行?” 任正非表示,高校的明灯照耀着产业,大学老师的纯研究,看得远、钻得深;大学的成果可以像灯塔,既照亮华为,也可以照亮别人。任正非表示,华为也曾想在突进无人区后作些贡献,也想点燃5G这个灯塔,但刚刚擦燃火柴,美国就一个大棒打下来,把华为打昏了……多次打压之下,才明白美国的一些政治家希望华为死。 不过任正非强调,无论怎样,永远不会忌恨美国,那只是一部分政治家的冲动,不代表美国企业、美国的学校、美国社会。仍然要坚持自强、开放的道路不变 任正非还透露,美国将华为纳入实体清单后,华为把对美国的投资转移到俄罗斯,加大了俄罗斯的投入,扩大了俄罗斯的科学家队伍,提升了俄罗斯科学家的工资。 未来技术世界的不可知,就如一片黑暗中,需要灯塔。点燃未来灯塔的责任无疑是要落在高校上,教育要引领社会前进。“中国的未来与振兴要靠孩子,靠孩子唯有靠教育。”他表示。 以下为任正非发言纪要全文: 总 裁 办 电 子 邮 件 电邮讲话【2020】124号 签发人:任正非 若果有人拧熄了灯塔,我们怎么航行 ——任总在复旦大学、上海交大、东南大学、南京大学座谈时的发言纪要 2020年7月29日-31日 我们公司为什么要搞基础研究?因为信息技术的发展速度太快了,传统的产学研模式,赶不上市场需求的发展速度。因此我们自己也进行了一些基础理论的研究,大多数是在应用理论的范畴,只有少量的走在世界前面去了。 大学老师的研究是为理想而奋斗,目标长远,他们研究是纯理论,要素研究。 有如土耳其Arikan教授一篇数学论文,十年后变成5G的熊熊大火;也如上世纪六十年代初苏联科学家彼得·乌菲姆采夫发表的一篇钻石切面可以散射无线电波的论文,20年后美国造出了隐身的F22;上世纪五十年代中国科学院吴仲华教授的三元流动理论对喷气式发动机的等熵切面计算法,奠基了今天的航空发动机产业;又例如现代化学的分子科学进步,人类合成材料可能由计算机进行分子编辑来完成,这也是一个天翻地覆的技术变化;……。 高校的明灯照耀着产业,大学老师的纯研究,看得远、钻得深;我们的研究实用度强,我们之间的合作,你们给我们带来方向,照亮了我们。 我们的基础研究是围绕商业目的的,比较贴近近期的实用化,我们给你们带来客户需求,以及行业所面临的世界级难题,知道这个方程的价值与应用。相互都是有益的。合作使我们早一些知晓世界的发展动向,就缩短了商品化的时间,我们能超前世界,就会获得更好的机会。 我们与大学的合作是无私的,我们在全世界遵循美国的拜杜法案的精神,基础研究的合作成果归学校。你们的成果可以像灯塔,既照亮我们,也可以照亮别人,是有利于我们,有益于学校,有益于社会的。 企业与高校的合作要松耦合,不能强耦合。高校的目的是为理想而奋斗,为好奇而奋斗;企业是现实主义的,有商业“铜臭”的,强耦合是不会成功的。强耦合互相制约,影响各自的进步。强耦合你拖着我,我拽着你,你走不到那一步,我也走不到另一步。因此,必须解耦,以松散的合作方式。 灯塔的作用是明显的,人类社会在自然科学上任何一点发现和技术发明都会逐步传播到世界,引起那儿的变化的。 希腊文明、中国的春秋时代,都曾出现过灿烂的思想文明,点燃了人类哲学、文化、创造之火,推动了思想解放。但中间又熄灭了一段时间。 一千年前,欧洲还是中世纪的黑暗,最近几百年文艺复兴重新燃起欧洲文明之火,也不仅仅是火车、轮船、蒸汽机……,也不仅仅是欧拉公式、拉格朗日方程、傅里叶变换……,也不仅仅是莎士比亚、黑格尔、马克思……,它们像灯塔一样照亮了整个世界。 叶卡捷琳娜引进了欧洲的音乐、绘画、哲学……,松软俄罗斯农奴社会的土壤,彼得大帝又引进了工程、建造……,俄罗斯崛起了,也不仅仅是无线电、门捷列夫元素周期表、托尔斯泰、普希金……。 文明之火传到美国,美国两百年前还是蛮荒之地,灯塔照亮了他们的创新,特斯拉的交流电、飞机、汽车……;创新之火在美国大地上熊熊燃烧,“硅谷八叛徒”在餐厅的一张纸巾上创立了仙童公司,仙童公司的分裂,点燃整个世界半导体产业的烈火……。 在灯塔的照耀下,整个世界都加快了脚步,今天技术与经济的繁荣与英欧美日俄当年的技术灯塔作用是分不开的。我们要尊重这些国家,尊重作出贡献的先辈。孔子都过去两千多年了,我们还不是在尊孔吗?不管这些专利保护是否已经过期,先贤是值得尊重的。 我们公司也曾想在突进无人区后作些贡献,以回报社会对我们的引导,也想点燃5G这个灯塔,但刚刚擦燃火柴,美国就一个大棒打下来,把我们打昏了,开始还以为我们合规系统出了什么问题,在反思;结果第二棒、第三棒、第四棒……打下来,我们才明白美国的一些政治家希望我们死。 求生的欲望使我们振奋起来,寻找自救的道路。无论怎样,我们永远不会忌恨美国,那只是一部分政治家的冲动,不代表美国企业、美国的学校、美国社会。我们仍然要坚持自强、开放的道路不变。你要真正强大起来,就要向一切人学习,包括自己的敌人。 人类社会的下一个文明是什么?还会不会产生一个类似汽车、信息产业这样的产业?我说的“汽车”是泛指,包括飞机、轮船、火车、拖拉机、自行车……;“信息产业”也不仅仅指电子工业、电信互联网、人工智能……。 未来技术世界的不可知,就如一片黑暗中,需要灯塔。点燃未来灯塔的责任无疑是要落在高校上,教育要引领社会前进。 对未来的不确定性,认识它的艰难,应对这种不确定性,除了给科研更多一些自由、对失败更多一些宽容外,应对不确定性的确定可以从孩子们的教育抓起,中国的未来与振兴要靠孩子,靠孩子唯有靠教育。 多办一些学校,实行差别教育,启发他们的创新精神,就会一年比一年有信心,一年一年地逼近未来世界的大门。二、三十年后,他们正好为崛起而冲锋陷阵,他们不是拿着机关枪,而是拿着博士的笔。 我今天看见你们在这个泡沫社会中,这么多人坐着冷板凳,研究出这么多理论与技术成果,出了这么多优秀的人才,我很兴奋,相信我们国家在二、三十年以后或者五、六十年之后,一定会大有作为的,为人类作出更大的贡献,希望寄托在你们身上。 我们需要创新,找到一个一个的机会点。如果我们把英国工业革命的指数定为100的话,美国今天是150,我国是70,中国缺的30%是原创,原创需要更严格的知识产权保护。 没有原创就会陷入中等收入陷阱,房屋、汽车……都会饱和的,饱和以后如何发展?不发展,一切社会问题都会产生。 我们公司过去是依托全球化平台,集中精力十几年攻击同一个“城墙口”,取得了一点成功。我们过去的理论基地选在美国,十几年前加大了对英国和欧洲的投入,后来又增加了日本、俄罗斯的投入。 美国将我们纳入实体清单后,我们把对美国的投资转移到俄罗斯,加大了俄罗斯的投入,扩大了俄罗斯的科学家队伍,提升了俄罗斯科学家的工资。 我们希望十年、二十年后,我国的大学担负起追赶世界理论中心的担子来。 我们国家有几千年儒家文化的耕读精神,现在年轻妈妈最大的期望是教育孩子,想学习,想刻苦学习,这都是我们这个民族的优良基础,我们是有希望的。中国是可以有更大作为的。

    时间:2020-09-28 关键词: 任正非 华为

  • 中科院牵头研发光刻机之后,任正非率队访问中科院!

    网站:21ic.com 众所周知,在9月15日之后,华为已被全面断供。浓浓的情绪之下,中科院作为中国研发硬实力宣布牵头研发光刻机。而在昨日,任正非率队访问中科院,共同探讨基础研究、关键技术发展。 01 中科院布局光刻机 中科院布局光刻机和卡脖子相关技术的消息,一经发出便引发了业界的欢呼。 9月16日,根据媒体报道,中科院院长白春礼接受采访时表示:“未来中科院将集结全院之力攻克光刻机、关键材料等重点技术,帮助国内科技企业摆脱被西方国家卡脖子的命运。” 虽然,光刻机技术落后,特别是EUV极紫光刻机落后是事实。但事实上,光刻机产业并不是从零开始的。 2019年,上海集成电路峰会上,国家集成电路创新中心总经理张卫向透露的“中国集成电路技术路线图”中的六大内容中,就包括了先进光刻工艺发展趋势的这一项。 另外,国内光刻技术早已达到65nm水平,甚至更高水平的工艺的消息频繁流出。 今年7月,中科院方面公布了一种5纳米工艺的激光光刻技术,2019年12月份,中科院还公布了一项新型垂直纳米环栅晶体管技术。 可以说,在先进技术,特别是光刻机上,中科院一直是在努力之中的,只不过是背后默默的英雄。 21ic家认为,国内最大的研究所加入到光刻机的研发,不仅拥有最好的人才和研发资源,还具有最好的牵头作用。 众所周知,虽然光刻机一直在卡脖子,但要知道光刻机也拥有自己的产业链,包括镜头、激光、光刻胶材料、测试测量都是必备的环节。当然,中科院也明确表示将会将卡脖子的技术都列入可研清单之内,因此中科院的未来研究成果非常值得期待。 02 华为与中科院合作 故事并没有就此结束,日前消息显示任正非等华为一行人来访中科院,这是华为被卡脖子后一次重大访问。 9月19日,中国科学院消息显示,华为技术有限公司CEO任正非一行来访中国科学院,座谈会上,专家们就基础研究及关键技术发展进行了探讨交流。 而后,中科院院长、党组书记白春礼与任正非一行举行了工作会谈。 上文讲到,白春礼已明确表示将牵头研发先进技术,他表示,华为是中国的品牌,更是民族的骄傲,取得了非凡的成就,并希望双方紧密合作法,充分发挥两者资源方面的优势。 任正非方面则表示,华为非常重视与中国科学院的合作,希望双方在现有合作基础上,针对新时期国内国际双循环相互促进发展的新格局,以更加开放的态度加强各个层面的科技交流,向基础性科学技术前沿领域拓展,共同把握创新机遇,推动科学家思想智慧和研究成果转化为经济社会发展的强大动力,共同为创造人类美好未来做出更大贡献。 不仅如此,任正非近一段时间安排也非常紧凑。先后拜访了国内多个大学及科研单位,此前已经访问了上海交通大学、复旦大学、南京和东南大学,去中科院之前也访问了清华大学,谈的主要就是基础研究及关键技术,还有人才培养。 众所周知,9月15日后,三星、联发科、索尼等多家厂商确认于9月15日之前停止了向华为供货。 此前,包括美国英特尔、韩国三星、SK海力士、中国台湾台积电、联发科、西部数据、以及中国大陆中芯国际等数十家厂商均透露向美国商务部提交了对华为继续供货的许可证申请。

    时间:2020-09-21 关键词: 中科院 任正非 华为

  • 强强联合!华为CEO任正非访问中科院

    强强联合!华为CEO任正非访问中科院

    一天前,即9月16日,中科院对外表示,要把美国“卡脖子”的清单变成科研任务清单,集中全院力量进行逐一攻关。 9月17日下午,华为CEO任正非一行来访中国科学院,与中科院的专家学者们举行了座谈交流会,就基础研究及关键技术发展进行了探讨交流。随后,中科院院长、党组书记白春礼与任正非举行了工作会谈。 在工作会谈中,任正非简要介绍了华为公司近年来取得的进展及未来的发展战略。 他表示,中科院作为国家在科学技术方面的最高学术机构,学科整体水平已进入世界先进行列,基础研究和综合交叉优势明显,为国家发展做出了重要贡献;建议科学家们继续保持对科研的好奇心,国家进一步加大对数理化和化学材料等基础研究的投入,推动产出更多重大科研成果;华为非常重视与中科院的合作,希望双方在现有合作基础上,针对新时期国内国际双循环相互促进发展的新格局,以更加开放的态度加强各个层面的科技交流,向基础性科学技术前沿领域拓展,共同把握创新机遇,推动科学家思想智慧和研究成果转化为经济社会发展的强大动力,共同为创造人类美好未来做出更大贡献。 白春礼表示,华为是中国的品牌,更是民族的骄傲,取得了非凡的成就。中科院与华为公司有着广泛深厚的合作基础,已经开展了多层次、宽领域的务实合作,并产出了有显示度的成果。并希望双方继续紧密合作,充分集聚中科院科技创新资源和华为企业优质资源,围绕未来技术发展趋势,探索科技前沿,共同促进经济社会高质量发展。 华为公司董事、战略研究院院长徐文伟,华为公司有关部门,中科院办公厅、前沿科学与教育局、重大科技任务局、科技促进发展局、条件保障与财务局及数学与系统科学研究院、物理研究所、化学研究所、理化技术研究所、半导体研究所、科技战略咨询研究院等有关部门及院属单位负责人参加了座谈会。 在解决“卡脖子”问题方面,中科院早有行动,如:2018年启动了超算系统、网络安全、潜航器三个专项,2019年启动了处理器芯片与基础软件、电磁测量、仿生合成橡胶、高端轴承、多语音多语种技术5个专项。未来十年将会针对一些“卡脖子”的关键问题做新的部署。 任正非曾在内部讲话说:极端困难的外部条件,会把我们逼向世界第一。 “困难从来都是更大胜利的前奏、挑战更是坚强队伍的磨刀石,我们也要从作战队列中选拔英雄与骨干,我们在极端困难情况下,要英勇奋斗,我们不能像一只病猫,等待着,幻想特赦。敢战方有前途、善战才能胜利。” 曾经,我们以为他说的只是华为,现在才发现,说的也是整个中国。美国的封锁必然会逼出一个更强大的中国。 极端困难的外部条件 会把我们逼向世界第一 ——任正非在CNBG誓师大会上的讲话 2019年4月12日 一、坚决走“精英+精兵+职员”队伍的建设道路,走内涵式发展方式。要加强贴近客户的弹头部分的作战能力建设和提高他们的决策权力与职级。我们在战斗中要激励一大批新领袖产生,我们的成功需要一代代的领袖。我们要有开阔的胸怀,敢于培养,善于选拔比自己强的人,也要信任年青人,给他们机会。 1、运营商业务经历了三十年的建设,管理最成熟,高级干部与专家也最多,是最具备改革的条件的,必须开展面向“多产粮食、增加土地肥力”的组织建设、干部考核管理以及相应的业务改革。 2、CNBG机关与地区部要大胆地将成熟业务的决策权下沉到代表处作战组织,让决策权真正听得到炮声。对于成熟的产品、成熟的业务、成熟的商业模式,从多次复盘中逐步建模,形成科学合理、灵活机动的指导手册,把基于销售清单中的产品选择权、客户选择权、合同决策权下放给代表处作战团队,让他们能自主承担责任。再用三、五年时间,稳步识别与培养好本地化的同心人和同路人,逐步把本地员工可以掌握的技能与业务岗位更多本地化;将有经验、有能力的优秀中方员工在代表处、区域野战军、CNBG战略参谋中心、专家军团和战略预备队之间循环流动,逐步增强系统作战能力。 选拔和培养建立有洞察战略能力的精英队伍;选拔和培养建立能打敢拼、善于胜利的精兵队伍;让职员不流动,建立像河流堤坝一样让业务可以自由流动的机制,他们可以不岗位流动,可以本地化。这是我们要逐步实施的过程,以保障作战队伍的灵活机动。 3、建立专家团组织,专家团是涵盖所有专业、综合性服务的组织,某个员工可能是某“专科医生”,也可能对别的专业是“全科医生”,团队拼起来,就是有综合能力的作战、咨询、参谋专家团。组成人员可以不分专业、不分业务,自由组合。积极服务前方,由前方自由购买来激发后方平台,以及确定淘汰、降级、升级的评价。我们的变革要自下而上,自外而内。我们要以客户为中心,为客户创造价值,再从客户那里分配到应有的价值,用于激活奋斗者。 二、改变作战队列的排列方式,形成“弹头+战区支援+战略资源”的队形,让“将军”排在面对客户的最前列,增强前方的项目决策能力和合同关闭能力;让有经验、有能力、善于“啃骨头”的骨干进入战区支援;让高级精英与低阶少壮派进入战略资源及后备队。新兵应该进入后方新兵营,训练与参战结合,跟随老战士出战,不断做好战斗准备,新兵只有会开“枪”后,才允许上前线。所有员工在有作战任务时,以考核为主;闲时,要频频考试,以考促训。 我们基于现代IT技术以及相对成熟的监管体系,实现指挥决策中心在前,顾问、咨询中心在后是可能的,这实际就是美军的作战方式。越贴近客户,越要优秀编制,直至“将军”,作战队伍在能力上与评价上,不能“贫血作战”。代表处在粮食充裕的条件下,为什么不可以养23级的专家及客户经理;在组织精简过程中,我们要允许做厚客户界面,尤其要在客户粘性岗位上配置优质人才,合理保留优秀人才。 CNBG的变革,一定要协同联接解决方案部的变革,我们提出的几个极简,要端到端地贯彻。 变革是会付出代价的,大家会面临习惯工作模式的转换,学习新技术新方法新模式的挑战,推动自己部门精简调整的状况。我们要求高级干部与专家要富有自我牺牲精神,带头参与改革,积极参加训战并转换自己,在新岗位、新赛道、新机会中奋勇前进。在变革中,各级组织更要主动关心因组织精简而工作调整的干部与员工,我们有责任安排并提供持续奋斗的机会。 我们虽然明确了改革的方向并作出了改革的决定,但我还是认为速度不能过快,别扯断了线,上下左右接不上。精兵简政也不必太快,我们要相信一些人会转变的,会争做劳动模范的;要相信流程的基础是合理的,但要积极减少不必要的过度精细管理。 代表处是作战中心,做强弹头作战部。在成熟产品、成熟的商业模式下,坚决反对坂田机关和地区部机关的集权和官僚主义,要减少非作战组织和人员,增加作战人员,增加作战有效性。权力中心就一定有大量的管理产生,增加了非生产人员、非生产行为,我们改革的重点就是反官僚主义。 三、CNBG未来十年会在极端艰难困苦的条件下,打一场混战,除了坚定不移的战略方向外,灵活机动的战略战术也非常重要。要保持战略耐心与定力,面对困难,要心有惊雷,面不改色。我们要有持久战的心理准备。 你们誓师大会的背景图是一架二战中被打得像筛子一样、浑身弹痕累累的伊尔2轰炸机,仍然在天上,螺旋桨还在飞转,最终安全返航。它比较形象地比喻了你们现在的处境。我担心西方一些国家现在在一些小事上,开始选边站,会不会退回到冷战时期的阵营对立,还充满了不确定性。网络安全只是技术演进潮流中的一个局部问题,千万不要成了冷战的工具,5G毕竟它不是原子弹,对人类没有破坏作用,只会更加促进社会的进步,促进物质生产与精神生活的丰富。现在有些政治家选错了抓手,5G仅是一种技术工具,是通讯技术自然的发展演进与技术迭代的产物,它本身没有意识形态,也没有多大的社会效能,外界夸大了它的作用。网络安全问题是可以通过建立统一标准来解决的,类似GDPR,基于标准国际立法来监督所有企业必须遵守,不必担心过度。若果,社会不改变这种思维,你们的前进会困难重重。 但困难从来都是更大胜利的前奏、挑战更是坚强队伍的磨刀石,我们也要从作战队列中选拔英雄与骨干,我们在极端困难情况下,要英勇奋斗,我们不能像一只病猫,等待着,幻想特赦。

    时间:2020-09-20 关键词: 中科院 任正非

  • 任正非:华为2020年销售收入超过1500亿美元

    任正非:华为2020年销售收入超过1500亿美元

      5月30日,全国科技创新大会,总书记习近平发表了讲话,李克强主持了会议。任正非在这一天代表华为进行了汇报发言。任正非表示未来二、三十年人类社会将演变成一个智能社会,其深度和广度还想象不到。这个社会不是以一般劳动力为中心的社会,没有文化不能驾驭。   因此,要争取这个机会大规模培养人才。华为很早以前就将销售收入的10%以上用于研发经费,未来几年,每年的研发经费会逐步提升到100~200亿美元。   任正非认为华为现在的水平还停留在工程教学、物理算法等工程科学的创新层面,尚未真正进入基础理论研究。华为感到前途茫茫,找不到方向。华为正在本行业逐步攻入无人区、处在无人领航,无既定规则,无人跟随的困境。华为跟着人跑的“机会主义”高速度,会逐步慢下来,创立引导理论的责任已经到来。   因此,华为要开放地吸取“宇宙”能量,加强对话和合作。不以成败论英雄。对未来的探索本来就没有“失败”这个名词。不完美的英雄,也是英雄。鼓舞人们不断地献身科学,不断地探索。要理解歪瓜裂枣,允许黑天鹅在咖啡杯中飞起来。华为胸有成竹在2020年销售收入超过1500亿美元。   以下为任正非在全国科技创新大会上的发言:   从科技的角度来看,未来二、三十年人类社会将演变成一个智能社会,其深度和广度我们还想象不到。越是前途不确定,越需要创造,这也给千百万家企业公司提供了千载难逢的机会,我们公司如何去努力前进,面对困难重重,机会危险也重重、不进则退。如果不能扛起重大的社会责任,坚持创新,迟早会被颠覆。   一、大机会时代,一定要有战略耐性   人类社会的发展,都是走在基础科学进步的大道上的。而且基础科学的发展,是要耐得住寂寞的,板凳不仅仅要坐十年冷,有些人、一生寂寞。华为有八万多研发人员,每年研发经费中,约20~30%用于研究和创新,70%用于产品开发。很早以前我们就将销售收入的10%以上用于研发经费,未来几年,每年的研发经费会逐步提升到100~200亿美元。   华为这些年逐步将能力中心建立到战略资源的聚集地区去。现在华为在世界建立了26个能力中心,逐年在增多,聚集了一批世界级的优秀科学家,他们全流程地引导着公司。   这些能力中心自身也在不断地发展中。   华为现在的水平尚停留在工程教学、物理算法等工程科学的创新层面,尚未真正进入基础理论研究。随着逐步逼近香农定理、摩尔定律的极限,而对大流量、低时延的理论还未创造出来,华为已感到前途茫茫、找不到方向。华为已前进在迷航中。重大创新是无人区的生存法则,没有理论突破,没有技术突破,没有大量的技术积累,是不可能产生爆发性创新的。   华为正在本行业逐步攻入无人区、处在无人领航,无既定规则,无人跟随的困境。华为跟着人跑的“机会主义”高速度,会逐步慢下来,创立引导理论的责任已经到来。   华为过去是一个封闭的人才金字塔结构,我们已炸开金字塔尖,开放地吸取“宇宙”能量、加强与全世界科学家的对话与合作,支持同方向科学家的研究,积极地参加各种国际产业与标准组织,各种学术讨论,多与能人喝喝咖啡,从思想的火花中,感知发展方向。有了巨大势能的积累、释放,才有厚积善发。   内部对不确定性的研究、验证,正实行多路径、多梯次的进攻,密集弹药,饱和攻击。蓝军也要实体化。并且,不以成败论英雄。从失败中提取成功的因子,总结,肯定,表扬,使探索持续不断。对未来的探索本来就没有“失败”这个名词。不完美的英雄,也是英雄。鼓舞人们不断地献身科学,不断地探索,使“失败”的人才、经验继续留在我们的队伍里,我们会更成熟。我们要理解歪瓜裂枣,允许黑天鹅在我们的咖啡杯中飞起来。创新本来就有可能成功,也有可能失败。我们也要敢于拥抱颠覆。鸡蛋从外向内打破是煎蛋、从里面打破飞出来的是孔雀。现在的时代,科技进步太快,不确定性越来越多,我们也会从沉浸在产品开发的确定性工作中,加大对不确定性研究的投入,追赶时代的脚步。我们鼓励我们几十个能力中心的科学家,数万专家与工程师加强交流,思想碰撞,一杯咖啡吸收别人的火花与能量,把战略技术研讨会变成一个“罗马广场”,一个开放的科技讨论平台,让思想的火花燃成熊熊大火。公司要具有理想,就要具有在局部范围内抛弃利益计算的精神,重大创新是很难规划出来的。固守成规是最容易的选择,但也会失去大的机会。   我们不仅仅是以内生为主,外引也要更强。我们的俄罗斯数学家,他们更乐意做更长期、挑战很大的项目,与我们勤奋的中国人结合起来;日本科学家的精细、法国数学家的浪漫,意大利科学家的忘我工作,英国、比利时科学家领导世界的能力……会使我们胸有成竹地在2020年销售收入超过1500亿美元。   二、用最优秀的人去培养更优秀的人   用什么样的价值观就能塑造什么样的一代青年。蓬生麻中,不扶自直。奋斗,创造价值是一代青年的责任与义务。   我们处在互联网时代,青年的思想比较开放,活跃,自由,我们要引导和教育,也要允许一部分人快乐地度过平凡一生。   现在华为奋斗在一线的骨干,都是80后、90后,特别是在非洲、中东疫情、战乱地区,阿富汗,也门,叙利亚……80后、90后是有希望的一代。近期我们在美国招聘优秀中国留学生(财务)、全部都要求去非洲,去艰苦地区,华为的口号是“先学会管理世界,再学会管理公司“。   我们国家百年振兴中国梦的基础在教育,教育的基础在老师。教育要瞄准未来。未来社会是一个智能社会,不是以一般劳动力为中心的社会,没有文化不能驾驭。若这个时期同时发生资本大规模雇佣“智能机器人”,两极分化会更严重。这时,有可能西方制造业重回低成本,产业将转移回西方,我们将空心化。即使我们实现生产、服务过程智能化,需要的也是高级技师、专家、现代农民……,因此,我们要争夺这个机会,就要大规模地培养人。   今天的孩子,就是二、三十年后冲锋的博士、硕士、专家、技师、技工、现代农民……,代表社会为人类去做出贡献。因此,发展科技的唯一出路在教育,也只有教育。我们要更多关心农村教师与孩子。让教师成为最光荣的职业,成为优秀青年的向往,用最优秀的人去培养更优秀的人。   这次能够在大会上发言,对华为也是一次鼓励和鞭策。我们将认真领会习近平总书记、李克强总理重要讲话和这次大会的精神,进一步加强创新,提升核心竞争力,为祖国百年科技振兴而不懈奋斗。

    时间:2020-08-26 关键词: 摩尔定律 研发 任正非 华为

  • 中国上市公司协会会长称赞华为“财散人聚”机制

    中国上市公司协会会长称赞华为“财散人聚”机制

    面对更加升级的禁令,在如此高压状态下,华为为何还能众志成城? 中国上市公司协会会长宋志平认为,这主要是华为的“财散人聚”机制,并称赞任正非“是条汉子”。 近日,在《财新时间》访谈中,中国上市公司协会会长宋志平谈及华为“财散人聚”机制,认为任正非将财富分给员工很有企业家精神,“是条汉子”,也能令面临高压的华为众志成城,否则企业会溃不成军。 宋志平表示,现在到了一个财富时代,如果大家光靠工资和奖金,大家买不起房子。 “我们是创造财富的世界,财富如果和大家没关系的话,那大家为什么去做?” “像任正非我认为他就很开明,搞了财散人聚(机制),即使今天压力这么大,还能众志成城,原因是什么呢?原因是任正非是条汉子,是企业家精神,”“第二他有这种财散人聚的机制”。 宋志平说,假定他没这种机制,这么高压下,可能已经溃不成军了,实际上财富是属于大家的。“你分他一点,你就会做的更多。” 对此,您怎么看?

    时间:2020-08-25 关键词: 任正非 华为

  • 任正非签发72号电邮:找人,找人,不是招…人!

    任正非签发72号电邮:找人,找人,不是招…人!

      华为内部员工彭博撰写一文《找人,找最懂本地业务的人,找最优秀的人》,引起华为内部关注。8月8日,由任正非签发、以总裁办【2016】072号电子邮件的方式发送给华为全体员工学习。   轮值CEO郭平做了如下按语:   我赞同这篇文章的观点,与大家分享我的体会:   1、找对的人,不能靠看简历。主管,尤其是高级主管要有求贤若渴的意愿,主动投入时间精力去找人,更要有识别人才的能力。如果看简历就能评估人,那电脑就能当面试官了。   2、“明白人”不是指功成名就的人,功成名就的人未必能够面向未来。迄今获得过诺贝尔奖的人数超过650人,而获得过两次诺贝尔奖的只有居里夫人等4人。也就是说我们招一个诺贝尔奖获得者,他继续做出重大成就的可能性还不到1%。华为要进入“无人区”,应对不确定性,主要靠的是大批朝气蓬勃,思想开放的青年才俊来一起创造未来。   我们处在一个巨大变化的时代,也在一个伟大的时代,谁也无法看清楚五年以后的行业和机会。但这又意味着巨大的机会和潜力,这一切的不确定性,都需要我们有优秀的团队来进行管理和面对,也只能靠最优秀的人来管理不确定性。但如何建设优秀的团队呢?经常听到很多抱怨,尤其是很多主管说,没人,招不到人,机关派不出来人,其他区域不放人,我的HR不得力,找不到简历,面试流程太长等等。   但是我想说,建设团队和组织是主管的第一职责和责任,这既不是机关的责任也不是HR的责任,而最应该是主管的责任。这让我依稀回忆起自己2004年刚到欧洲一线,开始建设团队的时候,不夸张的说,真的是做梦都在想办法怎么找人。每次和客户见面,最后收官的话都是:我们在建团队,你有没有熟悉的人推荐?每次和机关和其他区域的同事见面或吃饭,都是问:“唉,最近有没有人出来”?想尽一切办法摸竞争对手的组织,看谁优秀,回中国自己做社会招聘,找在友商工作的优秀中国员工。总之,就是想尽一切办法把队伍建设起来,找来最优秀和最合适的人!   建设团队是主管最重要也是最基本的职能,那么怎么让优秀的人进入你的组织呢?   第一, 找人,而不是招人   找人,而不是招人。最优秀的人,肯定不是靠流程招来的,都是要靠伯乐去找来的。最优秀的人在哪里都是香饽饽,都不缺发展的机会和空间。未来五年,西欧ICT类的人才缺口是62.5万,因此人才,尤其是关键人才、优秀人才,只会越来越紧俏,这样的人只能靠我们一双慧眼去发掘,去找。因此,大家要想在业务中有优秀的主管和骨干,必须改变观念,去找人而不是靠流程来招人。   主管要每天打开和睁亮双眼,勇敢去做伯乐,努力去发掘身边的优秀千里马,可能在校园里,也可能在竞争对手、行业甚至客户那里,要每时每刻想着,我怎么找最优秀的人进我的组织。因为只有这样,我的组织才有可能成为最优秀的团队。我们要去看看身边的主管,尤其是中高层主管,你一年找到了多少优秀的员工进入这个组织,你参加了多少次面试?西欧的人才市场很规范,一个优秀的人才,从被发现到进入华为再到融入团队真正发挥价值,要至少一年的时间。我们要是找错人或者找不到人,一个业务就会至少耽误一年,一年在我们的业务周期里是多么宝贵的时间和财富!   我们要加快在西欧寻找本地的优秀年轻人才,把他们选到我们的队伍里来,给与良好的培训、规范的职业发展通道,并提出明确的要求。对于希望未来在这个组织里得到成长的主管,我们的要求都是一样的。无论中方和本地,都要具备:第一,良好的战略思维能力和执行力,善于思考,能看得见未来;第二,具备跨文化的工作和团队领导力,无论你是中方主管还是本地主管,都要具备跨文化的团队领导力;第三,认同并自愿践行华为核心价值观,身体力行,以身作则;第四,严格而扎实的业务能力,有经得起实践检验的绩效结果。我们希望花3-5年,逐步培养起这样一支本地的骨干和主管团队,找到和我们一起长期共同奋斗的同心人。谁能说10年后,这里面不会有我们的国家主管和地区部总裁呢?   第二, 找最懂当地业务的人   找最懂当地业务的人,我们的业务已经非常多元化,尤其是企业网和终端,在欧洲是一个海量的市场,但是我们的经验并不足以去应对。如果完全靠现有的组织自我学习,需要很长的时间,而且会走很多弯路,付出极大代价。最重要的是,当我们进入终端和企业网的时候,我们突然发现,我们需要对当地市场有深入了解的人,这些人有我们很多优秀的外派员工不具备的对当地市场和当地文化的理解。比如终端,谁最清楚当地的消费文化和习惯?谁最清楚当地的销售者?谁知道品牌的传播途径?甚至是当地的重大事件。以此类推,企业网也是如此。如何找到在新领域里的“明白人”,是我们加快新业务拓展的关键!   第三, 找最优秀的人,而不是凑合   优秀的员工只会让组织的效率更高!三个臭皮匠都能抵一个诸葛亮,一群优秀的人在一起,怎么会想不出办法,改进工作和提升效率呢?   找到优秀的人,远比任何培训更有效。因为优秀的人会自动自我,通过各种途径和资源学习,吸收知识,学习技能,大胆实践,快速成长起来,而不依赖于培训和主管的辅导。   找到优秀的人,只有这样,我们的组织才会成为优秀的组织。我们对于优秀的员工不应该苛求。不完美的英雄也是英雄!我们应该清楚地知道,人无完人,没有人是完美的,每个人都有优缺点,我们应当学会发现人才最大的闪光点,用好他们的长处。那么,什么是优秀的人才呢?我简单地总结:那些能对我们的业务产生价值、对我们现有的组织有良性补充的人,就是我们需要的优秀人才!这些有不能长处、有不同亮点、有不同能力的优秀人才加入我们,如拼积木一样,就拼成了一个完善的、强大的组织,我们才能千军万马上战场!我们一定要欣赏个体差异,包容不同的人。   西欧地区部希望更多的优秀人才加入我们,对于长期绩效低的、绩效一般且长期没有晋升的、把西欧作为最后一站来“养老退休和晒太阳的”,我们坚决不能要!各层主管要把牢进人关,同时要加快优秀干部的提拔和流动。我深信,机会是对一个有追求的员工的最好激励和信任。因此我们要加快优秀员工的提拔,同时强调流动也是必须的,尤其是对于主管。   当优秀的员工进入我们的组织,作为主管,我们需要做的就是:第一,创造简单、公正和透明的氛围,让所有为组织创造了价值的优秀员工都能得到客观公正评价;第二,尊重和沟通,每一个员工都希望自己获得认可,工作有反馈,能力有提升,这是最基本的。我们要尊重不同的工作方法和习惯,积极沟通,包括非正式沟通。第三,加强对骨干员工的关注和非物质激励,重视组织气氛建设。在一个好的组织里,和一群优秀的人一起奋斗,比你多发多少薪水都重要!能作为一个持续打胜仗团队中的一员,比多发多少奖金都有效!   我们的业务在不断变化,知识更新日新月异,即便找到了优秀的人,还是要坚持打造学习型组织,营造努力学习的氛围,以适应不同阶段和发展的需要,尤其是在整个ICT行业转型的关键时刻。   西欧地区部坚持血性与激情,坚持凡事追求第一、全力以赴和尽心而为。尽心而为和尽力而为是不一样,把一件事做到80分和把一件事做到120分也是不一样。不追求卓越,我们在西欧是无法持续生存下去,而追求卓越要从建设一个优秀的团队开始!   找人,找最懂当地业务的人,找最优秀的人,重要的事情得说三遍!   部分心声社区网友回复:   j00159917:   欲善其事,必先利其器!进入无人区,面对越来越多不确定性的业务,组织的利器就是人才,尖端人才!特别是在新的业务领域,找到懂当地市场和当地业务的人,找到最优秀的人,是业务快速发展的关键,没有之一。   w00384582:   那些自己成长起来后,也具备慧眼识珠的能力的人,更是优秀人才。最厉害的人,最后剩下的本事就是看人的本事。会看人,看准人,自然对世界洞若观火,终究是人在推动世界的变化。   h00325721:   无人区最优秀的人才怎么找?   z00339572:   在无人区里,要找到“know-how”的指路明灯,很难,有也是在别人那里。如果要找有潜力、在扶持一段时间后可能会“know-how”的人,这样的人可能会很多。   匿名网友:   加快在西欧寻找本地的优秀年轻人才,把他们选到我们的队伍里来,给与良好的培训、规范的职业发展通道,并提出明确的要求。这一点很重要,我们不能把目光总是锁定在业界中高端人员,要把本地的一批优秀年轻人“抢”过来,从一开始就要培养这些当地年轻人真正认可华为公司的文化价值观,要能使他们成为与公司共同发展的“同路人”与“同心人”。   m00302178:   一方面,业务主官要基于战略,明确需要什么样的人,主动去找;另一方面,也要内部挖掘,给优秀的人成长的空间和机会。   t00175029:   和一个奥利地专家不停电话沟通,咖啡都喝了一年多了,还没有入职。9月1日会入职一个博士,工作十年的专家,一年来终于有个欧洲本地员工了。   l00250856:   相对于找人,留人和发挥人才的价值更难;公司内部不缺人才,如何让这部分人才有效流动起来,发挥其价值,是值得探讨的。   r00376306:   进入无人区,创新需要的是人才而不是人,更不是人头。找到人才,识别人才,聚拢人才是一个团队走向成功的基础,当然成功的团队也会源源不断的涌现人才。第一是潜质,第二是环境。经验在不确定性方面是次要的,潜质、性格、能力是第一位的。   p00329956:   12年我们在中东做公开市场,就是通过找本地人、懂本地业务的人做我们的同路人,获得高速发展。   y00339509:   找最优秀的人,找团队最需要的人,围绕最优秀的人建团队;随着发展,关键在于如何持续提供让优秀的人持续优秀的土壤,从而能够不断吸引优秀的人加入。   h00342036:   就是要改变观念,主管的主要责任是团队建设,找到最优秀的人,找到团队最需要的人。俗话讲一个好汉三个帮,一个人再能干,也就只有24小时,而且通常主管越能干,干预具体的事物越多,部门的兄弟姐妹们越没有感觉,更谈不上自身价值和成就感。因此主管要调整自己的重心,把精力调整为加强团队建设,找到最优秀的人,信任这些人,发展培养他们,让他们尽快脱颖而出,让主管一枝独秀变成万花齐放。

    时间:2020-08-25 关键词: 创新 ict 任正非 华为

  • 任正非年中会议演讲:AI/VR/AR是华为的大机会

    任正非年中会议演讲:AI/VR/AR是华为的大机会

      近日,任正非在华为2016年市场年中会议上表示:“前进的路上不会铺满了鲜花”。他指出,人类社会要转变成智能社会,是一个客观规律, 谁也无法阻挡,要看到人工智能对社会产生的积极正面作用。“我们要有战略自信,勇敢地去拥抱挑战。第一个信心就是有机会窗,管道扩大和流量增大创造了巨大 机会;第二个信心是我们这支队伍能挑得起来。形成这支队伍非常不容易,历经了二十八年磨难,也曾栽过跟头,也曾从泥坑里爬起来,我们犯过多少错误,才修正 到今天的状况,而今天的修正是否科学?谁知道。过去的奇迹是我们这群人创造的,接下来我们还要创造更大的奇迹。当然,今天我也会讲到一些不足,那是给大家 提升成为将军之路的指引。”   以下为任正非演讲全文:   一、机会、风险、战略自信   1、机会:髙清图像需要宽带的低成本;AI、VR、AR需要网络的低时延。   智能社会的出现需要两个基础条件:第一,高清图像需要宽带的低成本;第二,AI、VR、AR需要网络的低时延。这两者不是要求同时实现,带宽的低成本在未来3-5年内,需求非常迫切;网络的低时延可能未来5-10年迫切需要。这是时代的两个机会窗,我们如何去实现?   世 界最大的计算机用于研究蛋白质分子,现在要研究人脑,应该比研究分子还厉害,大家可以想像人工智能的传送量要有多大。如果在座一半是真人,用脑袋在算,没 有传送出来;另一半是机器人,计算出来要发送到数据中心,这就给我们提供了巨大的流量机会。到底是把芯片放在“脑子”里,还是把“脑子”放在芯片里?这又 是一个概念。   所以,华为的大机会是什么?大信息流量,机会窗已经对我们打开,需求应该是很巨大的。   我们为什么一再强调要聚焦主航道呢?就是因为自信我们对未来的大机会、机会窗的假设是正确的,我们不会贪图小利和眼前利益而迷失了方向,丢掉了大机会。   2、战略自信:28年“力出一孔、利出一孔”的厚积薄发,资本与劳动的分享机制,集体奋斗的精神是有独特竞争力的。   首先我们要感谢苹果公司,当年网络流量开始接近增长很慢的时期,如果没有苹果公司推动的移动互联网,华为可能已经垮掉了。现在是大互联网时代,未来的物联会 取代互联网,其流量更大。假设这个目标是正确的,假设大信息流量传送是正确的,假设我们去做内容处理一定不会成功,我们就应坚守在流量传送的管道领域,流 量管道越来越粗,这就给我们提供了机会。华为这二十八年来的努力,使得今天能够厚积薄发。在大信息传送领域,我们有可能到达无人区。所以,我们要建立一种 战略自信。我们相信,在这个大机会时代,我们一定能够抓住机会;我们相信,我们的队伍将来能承载着2000亿美金销售收入的目标。当然,我们的队伍不要为 1500亿、2000亿美元的口号所累,不要穿上红舞鞋。公司说的这个目标,是在指引公司的结构改革、机制改革、流程改革……,以适应未来真正能达到时, 我们的能力能与之相适应,不是指标,不是KPI,而是核心竞争力,否则我们就是叶公好龙。   (1)“以客户为中心”市场竞争体系的建设,170个国家的组织建设,一支英勇的队伍已形成。   我们用了二十八年的时间,建立了全球的市场体系,落实了组织建设,流程基本到位。但是我们的能力还没有完全激活,如果激活了,我们还会有更大的希望。   我 去过艰苦国家的代表处,已经感到大家在进步,现在IT部门给艰苦地区很好的支持,网络也比较发达了。在艰苦地区工作就是英雄,英雄同时也要加强学习,利用 各种方法,把英雄的忠诚转换成能力提升,华为公司需要很多具有综合能力的干部。大国工作很难使自己的能力综合化,因为大国垂直部门分得很清。而在小国工作 更有助于综合成长,就跟“东北乱炖”一样,要会销售、会财务、会装机,讲得清楚解决方案……。如果我们去到那些小国、艰苦地区,只是为了拿高补助,积累一 些钱,怎么能叫做为自己的前途负责任呢?   小国人少,每天饭后喝杯咖啡,一人准备一个案例。你准备韩 国超宽带的案例,我准备西藏的案例。把责任地区的网络拓扑图反复推演,把卫星图叠加上再看看,分析分析先进的案例如何落在这个叠加的拓扑图上,机会点不就 来了吗?运营商不就欢迎你了吗,不就成将军了吗?听说有个小伙子不断测算一个Juke模型,利用这种方法提升自己。   我们要关心在小国及艰苦地区的员工,要多给他们一些培训,有利于他们从英雄转到将校。   (2)客观上,研发为公司的发展做出了较大贡献,研发要面对新技术探索,更要面对客户需求综合,以及需求的敏感度。一定要制造合乎客户需求的产品与服务。   昨 天大家对研发提了很多问题,研发“以客户为中心”的精神正在退化,但是我们还是要客观肯定研发做出的巨大贡献。虽然我们用世界级巨额的研发投资,为什么没 有产生世界级的成果?但是其中一部分是培养了人才。这么多年的成长,我们是花了很多冤枉钱,比如IMS走错了路,接下来SDN又“起个大早,赶个晚集”。 这就是无人区难的地方,因为没有人领路,自己摸索往前走,一走就容易走错路,然后后面的人都超越了我们,现在着急了。大家也不要因为犯了这些错误就感到郁 闷,毕竟我们大多数还是“农民”出身。美国人受到先进文化教育,历200多年的发达,现阶段成长处在世界前列是自然的;而我们是“农民”出身,能做到现在 的程度,其实比他们难得多。我们在技术灵魂实际上已经西化了。在此,我们要感谢所有员工的功勋,包括离职员工。   研发的目标要从产品开发转向支持商业变现。客户需要的不是产品,而是服务和运营,产品需要将能力使能到运营、服务,才能实现商业变现。我们不要单纯的追求指标,还要考虑网络实际的体验结果,产品一定要有竞争力,一定要支持商业变现。   时代要求我们更往前走一步,研发要进一步提高对客户需求的敏感度。我们的组织建设能否从以技术分类,走向面向客户、面向需求集合。我们要思考如何把希望变成 现实,如何把技术上的理想主义和客户需求的现实主义结合起来,从而来满足客户需求。我也要肯定,我去过很多研究所,看到研究所在理论研究、未来构成研究 上,有非常多超前于当前社会的东西,我们面向未来还是有很大希望的。   (3)管理部门进步很大,难以想象一个中国公司这么大的营业额,问题还没有那么大。经历28年,流程化基本形成,电子化正在完善,简化正在进行。   我们是一个真正没有钱的公司,别人5个美元可以产1-2美元产值,而我们1个美元承载了4-5美元的产值。如此高效的全球资金运转,不能不肯定我们有一支优质的管理队伍。   我 们的管理体系进步很大,我们在全球有241家子公司,业务覆盖了170个国家,这么大的营业额,问题还没有那么大。当然,我讲的这句话,审计可能不接受, 他们说看到了很多问题。但是从营业总量来看,我们的问题不是很大,而且远隔千山万水,能做到这点也是不容易的。审计、内控起到了很大的贡献。   历经二十八年,我们的流程基本形成,电子化支撑也正在完善,而且我们对流程的简化还正在进行中,所以我们相信未来5年能支撑这个公司达到2000亿美金销售收入。   (4)供应链这些年的持续改进,方向是正确的。供应链要更加开放和主动,打造一条打不烂、拖不垮的钢铁供应链。   我们公司供应链只有一条,不能垮掉,垮了公司就无法连续运行。过去几年供应链建立了贴近客户的快速供应网络,账实相符、五个一、存货ITO都有明显改进,精益制造、采购产业链管理的能力也有很大的提升。   供应链要主动延伸到产品设计和项目运作中去。可以在一线提拔一批人,像市场一样设立“供应场景师”,组成专家团队,把主要精力集中在管理不确定性工作上,负责供应场景的设计和管理,解决产品和合同的供应问题,这样就能一次把PO做准确了。   诺亚方舟的人工智能要进入供应链业务,GTS服务,我们就是要用人工智能来解决另一部分确定性工作的自动化,以及一部分不确定性工作智能化。我们已有一万亿美元的网络存量,你去哪儿找这么大的人工智能市场呀!   (5)终端在通讯、图像上追上来,三年以后在软件也要追上世界先进。   这 两年终端明显有很大进步。我们赶上了一个大好时代,终端正在做结构性调整,终端员工也很努力。在通讯功能上,我们一定要做到世界第一;在图像能力上,三年 以后我们应该也是世界前列;在软件上,三年以后要争取赶上世界先进。我看到终端在世界各个角落的覆盖很厉害,终端产品质量上的进步也是可喜的,在未来前沿 性的研发投入也是不错的,而公司各个研究部门给予他们的协同也是实事求是的。   我希望终端用世界上最 好的镜头、最好的音响、最好的计算能力……,组装成世界上最好的手机。这些零部件不需要全都自己开发,把我们的研究系统和战略合作供应商平台全打通、全融 合,共同来分享利益。即使大部分是我们研究的,也要让合作伙伴集成生产、组件供应。决不可自耕农。我们能给员工分享利益,为什么不能给战略合作伙伴分享利 益呢?我们一定不能事事“自主”,成为国际孤儿。   有人说终端以后没前途,很多厂家都追得上来。但是 我们想,网络的进步你怎么能体会到?你们现在把手都举起来,抓一把先进的软件下来,谁抓到了,我发奖。不可能做到,都得靠终端。终端未来的前途是无量的, 但是市场需求可能是波浪式的,不知道需求会飘到哪儿去,MarkeTIng要及时跟上。   当然,终端并不完全是指手机。终端一定是智能设备最重要的一项工具,但是这个工具做什么用,我不知道。相信我们在机会时代,一定能抓住机会。   3、风险   (1)世界黑天鹅事件群飞,全球会产生我们想象不到的波动,我们严格的内、外合规还没有完全建立。经营的有效性、财务的健康性还有待努力。   未来三至五年,公司存在很大风险,华为公司必须遵纪守法,以法律遵从的确定性,应对国际政治的不确定性。整个世界风云变幻,但是我们能确定自己遵纪守法,在世界各国都不要违反法律。   子公司董事要敢于暴露问题,管理好内、外合规边界。不要触犯规矩,不要行贿、不受贿,内部不要滋生腐败,对外不要触犯当事国法律、联合国法律,在敏感地区不要触犯美国法律。要严格控制在这个范围内,我们就是商人,我们只是经商。   每个代表都不要去玩政治。代表可以做的公共关系,是以销售目的为基础的适当公共关系。如果有人喜欢做这个事情,可以调到公共关系部去。   各代表处要严把合同质量,不断提高经营的有效性。   (2)多国经济问题的积重难返;每个代表处要坚定不移地建立在高合同质量的基础上,现在我司从以销售为中心到全面建设转移的步伐,还不尽人意。我们一定要渡过这场危机。   由 于全球经济环境不良化,大客户的信用风险可能爆发,可能无法归还到期欠款:如上半年巴西Oi申请破产,印度Reliance债务风险,这都给我们非常明确 的要求:华为公司的增长要建立在高合同质量上。如果国际政局上发生危机,我们公司还有钱买“老面馒头”,就活下来了。如果没钱怎么办?所以,我们不能任性 地冲过去,要加强合同管理,在市场上强调提高效率、效益。特别是回款高风险国家的管理。提高预付款到账的占比,减少终验款的占比,使得今年的增长过程中还 能确保有质量的增长。机会、风险,我们要将风险排在销售的前面。暂时看不到机会的国家,可以把员工撤退到战略预备队去,减少开支。   我们过去重销售,现在要转变到代表处的全面建设,每个代表处的效益增长,一定要坚定不移地建立在高合同质量基础上。我们的合同必须要有二次审批,第一次合同 签订叫做配置、价格条款确认,第二次合同审批是审批合同承诺条款。区域管理部要做一个指引:合同会审,哪些条款不能省掉。巴林银行是怎么垮掉的?就是授权 体系不清晰。第二次合同回审,首先要审可销售清单上,所有销售产品是否在已授权可销售清单,不在清单里的就不能承诺;第二,要审核合同条款中是否有起止年 限、延期付款是否有滞纳金和利息,是否法律遵从了。   其实有些优质客户,我们并没有做成好客户。要想 想这种风险,如果我们继续犯下去,可能渡不过这个危机时代。泰国代表处有一个反思,我只写三个字“真英雄”,没有必要写更多的字来评价,他们敢于“刺刀见 红”,敢于对着自己开炮。我是真心实意表扬他们是真英雄,希望每个代表处、每个部门都敢于把自己的问题揭发出来,只要能揭发出来,就一定会有改进措施,就 会朝着更美好的明天前进。

    时间:2020-08-24 关键词: ar AI vr 任正非 华为

  • 候为贵退隐揭秘:与华为越落越远

    候为贵退隐揭秘:与华为越落越远

      中兴通讯的一个时代在今年被划上句号。3月29日,掌舵30年之久的侯为贵退出董事会,解甲归田,不再插手中兴事务。   1985年在深圳创办中兴,侯为贵40岁出头,风华正茂,处于体力和思维最好时期;2016年从中兴谢幕,一晃30多年,侯为贵已经是75岁的老人了,体力和思维都左支右绌,在应对环境和市场变化,在经营管理企业上,已经心有余而力不逮了。   人生短暂,能做成一件事,足以告慰生平,无怨无悔了。侯为贵用一生最宝贵的30年,把一个注册资本只有280万元的小企业打造成年营业收入上千亿元,在全国排名第二,全球排名第四的通信企业。这种成就,足以让人叹为观止,肃然起敬了。   在任上最后一年,侯为贵奋力一搏,止住了中兴下滑颓势,将其拽进千亿企业俱乐部,算是保住了晚节,功成身退。其实,在其内心深处,那是留下了满满的无奈,深深的遗憾的。   中兴起跑早,落后远   谈中兴,绕不开华为;谈侯为贵,绕不开任正非。   尽管中兴与华为之间,侯为贵与任正非已经“轻舟已过万重山”,但毕竟两者是同城兄弟,同业竞友,曾在同一起跑线上,天渊之别是在后来发展中落下的。   目前两家企业在业务高度重合,主要业务板块都是运营商网络,政企业务,终端消费者业务。如果硬要用一个数据来概括,估计其交集应该在85%以上,在相当长一段时间里,两者贴身肉搏,从国内打到国外。   在起步上,中兴甚至抢了先机。1985年侯为贵来到深圳,创立了深圳市中兴通讯半导体有限公司,当年赚了35万元。1986年侯为贵用这笔钱成立研发小组专攻交换机。1989年研发出了中国第一台拥有自主知识产权的数字程控交换机,转型为通信设备制造商,到1992年中兴合同销售首次突破1亿。   1988年转业军人任正非在职场碰壁后辞职下海,与几人合伙凑了10万元,成立了华为技术有限公司,最初代理香港一家公司的用户交换机产品,进入电信设备供应商行列。从起步资金看,中兴280万,华为10万,两者不在一个重量级别上。但华为很快后来居上,完成了对中兴的超越。   到1996年,两者差距已经拉开,华为销售额为26亿元,中兴通讯只有6.8亿元。此后,华为一路领跑,中兴一直追赶,结果华为越跑越快,中兴越追越落后。到2015年华为收入飙升35%,达3900亿元;中兴营收1008.25亿元。前者是后者的四倍,后者是前者的四分之一。从体量上看,把两者捏在一起比较,委屈了华为,便宜了中兴。   今年两者差距进一步拉大。上半年,华为实现销售收入2455亿元人民币,同比增长40%;中兴实现营业收入为477.57亿元人民币,同比增长4.05%。前者是后者的五倍,后者是前者的五分之一。因为这种差距,华为以与中兴扯在一起为耻,中兴却以与华为扯在一起为荣。在华为眼里,中兴是一块“牛皮癣”,华为从几年前就开始了铲除这块“牛皮癣”的行动。在中兴眼里,华为是大款,傍上华为,可以让自己身价提升,在品牌推广上可以多快好省,走捷径。   在全球通信领域,华为已经没有对手,华为竞争对手只有自己,不断超越自己,才是华为目标。目前华为排名全球第一,其后分别是爱立信、诺基亚和中兴。但这种第一,绝对是没有任何悬念和可比性的。就连全球第二的爱立信的体量也只有华为的三分之一,更不用说诺基亚和中兴了。照此势头,华为这种强势局面不断得到强化,追赶者希望越来越渺茫。

    时间:2020-08-23 关键词: 中兴 5G 任正非 华为

  • 任正非:人工智能研究要开放 用美国砖建中国长城

    任正非:人工智能研究要开放 用美国砖建中国长城

      华为创始人任正非近日在华为诺亚方舟实验室座谈会上做了一次内部演讲,首次系统谈到华为在人工智能领域的战略。   文章提到,任正非主要谈到了4个方面的内容,一是华为的人工智能服务方向,二是研发重点,三是团队协作,四是人才获取。   任正非指出,我们要防止封闭,一定要开放。这边掺进一个美国砖,那边再用一个欧洲砖、一个日本砖,万里长城,不管砖是谁的,能打胜仗就行了,不要什么砖都自己造。在这个万里长城大平台上,允许大河奔腾的踢踏舞,允许“蜂子”跳舞,它颠覆不了这个平台,但是激活了这个平台。   以下为任正非演讲实录:   我们所有的人工智能要自己的狗食自己先吃,自己生产的降落伞自己先跳。基于我们巨大的网络存量,现阶段人工智能要聚焦在改善我们的服务上。服务是公司最大的存量业务,也是最难的业务,人工智能可以首先在服务领域发挥作用,世界上还有哪个公司有这么大的业务量和数据量与我们比拼?通过在服务上的积累和改进,五年后就可能产生世界上最强的人工智能专家,同时把大量优质服务专家解放出来为攻克上甘岭投入更多战略部队。   所以人工智能要瞄准服务主航道,下决心花钱打造公司内在的能力,先不做边界外的事情,不做社会上的小产品。   一、巨大的存量网络是人工智能最好的舞台   为什么要聚焦GTS、把人工智能的能力在服务领域先做好呢?对于越来越庞大、越来越复杂的网络,人工智能是我们建设和管理网络的最重要的工具,人工智能也要聚焦在服务主航道上,这样发展人工智能就是发展主航道业务,我们要放到这个高度来看。如果人工智能支持GTS把服务做好,五年以后我们自已的问题解决了,我们的人工智能又是世界一流。   首先,是解决我们在全球巨大的网络存量的网络维护、故障诊断与处理的能力的提升。我们在全球网络存量有一万亿美元,而且每年上千亿的增加。容量越来越大,流量越来越快,技术越来越复杂,维护人员的水平要求越来越高,经验要求越来越丰富,越来越没有这样多的人才,人工智能,大有前途。   我们现在用的是IP网,IP是牺牲时延来降低成本,路由窜来窜去的,哪个地方出问题,问题出在哪儿,都不知道。英国出现了问题,原因可能在德国。虚拟化软件和硬件又解耦了,未来网络中要更多地关注亚健康检查, 出问题前就要知道。明天网络还会越来越复杂,越来越搞不定,故障不知怎么回事。   华为在全球网络中占有三分之一的份额,这么大的存量网络维护难度也很大。网上的设备从遗老遗少,到时髦青年,还有新新人类,如果没有人工智能的自我学习、知识技能的不断扬弃,这张网只靠人怎么来维护?人是记不住这么多事故模型的。所以我们就要构筑这个能力,我们一定要在自动诊断、自动发现故障隐患这个问题上下工夫,不然将来我们的机构很臃肿,我们要在这里面敢于投入。   人工智能通过学习,可以使得专家只用聚焦解决最关键的10%的问题。一部分简单的问题可自动去实施,这样服务的专家就可聚焦解决关键问题了。精减下来的编制,可以全部给人工智能研究去招聘科学家与博士(当然包括茶博士、博士前)。   我们现在的基站安装,就是现场硬件装上去,我们在西安、罗马尼亚……做总调。以后发现问题,不一定要罗马尼亚去,我们当地发生的问题,经过全世界数据的自我学习以后,系统自己就可以调整解决,再把结果上报。我们通过专家分析和训练,校正机器算法的结构,在处理问题中提升算法,最重要是让机器有学习能力,而不仅是人有学习能力。   单纯用水泥修个房子是很脆弱的,风都能吹得倒,水泥里加点沙子加点石头就很坚硬,你要搞混凝土工程。做人工智能,一定要贴近实际,贴近需求,贴近客户。诺亚方舟实验室应在每个GTAC都应该设一个小组,天天和服务专家一起上班做故障处理,搞明白什么叫故障,故障是怎么发生的怎么排除的,它们数据模型是怎样的,他们不会在解决故障后来给你讲成故事。另外,还要熟悉网络是什么,若不是一个网络专家,你怎么能通过人工智能发现故障呢。亲身体会存在问题是啥,解决问题的方法是啥,这个不是GTS落地,而是2012实验室的责任,GTS相应团队可以投资和配合。   第二,是人工智能在网络大流量预测使得网络规划与优化从被动走向主动。   以成都这张网为例,随着视频业务发展, 过去1年4G用户增加75%全网流量增加70%,成都市区用户平均下载速率从35Mbps提升到40Mbps。那么,客户的挑战是如何在网络流量快速增长的同时,保障和提升最终用户的体验?随着网络承载的业务越来越丰富,越来越动态,就需要利用人工智能去主动的预测,去主动发现未来几个月的流量热点并对网络进行事前的调整。   以后的网络是以数据中心为中心的网络,在网络的规划设计中,网络拉远共享带来了时延,拉近了则时延少了但数据中心就多了,几万个数据中心之间的数据调来调去就是个复杂的算法问题,这也需要人工智能在网络规划中发挥作用。为什么这么多年我一再鼓励,要有些学航天、地理、测绘、生物……等杂家进入服务体系来,就是要敢于用最先进的工具和方法解决问题。通过使用先进的工具,把网络的拓扑图拿出来,把卫星地图拿出来,再利用人工智能进行大流量预测输出一个流量图,然后把韩国的先进案例、四川的先进案例图拿来,一重叠,就能预测网络的流量机会在哪。通过流量非正常变动,发现事故苗子……。   现在我们网络优化的模式都是事后的。根据你们的流量预测与自动规划的例子,以后可以做到提前预测,这样就在用户拥塞发生之前进行网络调整,提前避免问题。我知道你们不可能一步做完,但是我们一步一步往前走,我们一定能找到机会窗。虽然有的内容还只是演示没有进入全面实用状态,我相信今天的假,就是明天的真,我支持你们,我们一定要找到最实用最简单的方式为世界服务。我们构筑了这个大的机制和队伍,这么大的能力,就能更好地为客户服务。   所以人工智能在服务的应用一个是对网络故障诊断分析,第二个是对网规网优的指引,再有就是做好技术资料的翻译。我们的人工智能要优先往内做,拿我们内部业务一块一块做实验,今年这块做成一点,明年那块做成一点,技术越难越要搞,对内部我给足预算,下定决心花钱在服务上打造好这些本领,才有未来。进攻就是最好的防御,当我们用这种方式进攻时,门槛高得其他公司跟不上了。2020年我们超过1500亿美金后,我们会变成一个慢牛,不会再增长那么快,这个时候人工智能如果使用好,我们会控制人数,增加效率与效益,那我们公司还是一个好的经营状况。这时候我们培养的这支队伍就可以杀出去,为攻克新的上甘岭投入更多战略部队。

    时间:2020-08-23 关键词: 人工智能 网络优化 任正非 华为

  • 华为CEO任正非访问上海交通大学:获赠“天鲸号”挖泥船模型

    华为CEO任正非访问上海交通大学:获赠“天鲸号”挖泥船模型

    从上海交大官网获悉,7月29日,华为公司CEO任正非带队访问了上海交通大学,与上海交大有关专家学者进行了座谈交流。 在交流中,任正非回顾了华为公司“相信技术”“相信知识就是力量”坚持搞研发的发展历程,介绍了华为重视产学研结合、快速产业化的举措,与专家学者就科技创新的前沿性、长期性、广泛性作深入交流。 同时表示,华为非常重视与大学的合作,希望能助力大学的老师做深入的研究,与老师分享行业趋势、工业界需求以及世界级难题,并尽快让成果在社会上得到应用。 任正非表示,当前科学技术发展非常之快,希望大学像“灯塔”,照亮自己,也照亮别人;希望华为与交大有更深入的合作和交流,培养更多的人才,为产业发展做出贡献;共同发现创新机遇,并尽快转化为真正的产业成果;双方合力为国家关键领域、世界技术领域关键问题的突破做出贡献。 上海交大校长、中国工程院院士林忠钦表示,上海交大有学科优势、师资优势、人才优势,有创新的研究和成果,愿与华为公司进一步在各个领域开展深入合作,配合产业发展,进行前沿的学术研究;在进一步推进科研与产业的深度融合、科学技术与学术创新、培育高科技创新人才,共同应对国内外尖端科技发展等方面有所作为。 上海交通大学与华为公司有着广泛深厚的合作,双方自2009年就开展了多方面的合作,2012年建立了长期合作关系,2019年再次签署了战略合作协议,在科研创新、人才培养和校园信息化网络等领域多有合作。同时,华为已成为近几年交大毕业生就业人数最多的企业。 任正非获赠《上海交通大学史》和“天鲸号”挖泥船模型。 资料显示,天鲸号是自航的绞吸式挖泥船,是中国吹沙填海的利器,由中交天津航道局有限公司投资并联合上海交通大学、德国VOSTA LMG公司进行设计,由招商局重工(深圳)有限公司建造的大型挖掘疏浚船,装机功率、疏浚能力均居亚洲第一、世界第三。 “天鲸”号自航绞吸式挖泥船总长127.5m,型宽22m,吃水6m,设计航速12节,总装机功率为19200KW,最大挖深-30m,最大排泥距离6000m,挖掘效率为4500m³/h。技术性能指标及铰刀挖泥能力排亚洲第一,是目前世界上最大的三艘自航绞吸挖泥船之一,技术先进性和结构复杂程度在世界同类船舶中位居前列。

    时间:2020-08-19 关键词: 上海交通大学 挖泥船 天鲸号 任正非 华为

  • 任正非访问复旦:很高兴在复旦看到愿坐冷板凳的人

    任正非访问复旦:很高兴在复旦看到愿坐冷板凳的人

    7 月 31 日消息 根据复旦大学官方的消息,昨天(7 月 30 日)一早,华为 CEO 任正非带着他的高管和专家团队,到访复旦大学邯郸校区。▲图自复旦大学官方了解到,任正非对复旦的欢迎表示感谢,并希望能为了国家共同的目标,互相取长补短,将华为的工业应用经验和复旦的前沿学术研究成果结合起来,转化成工业产品。在 PPT 展示环节中,任正非做出了如下点评:“我们带来客户现实的需求,你们带来科学的理想。现实和理想结合,就是执行的战略。”“你们做得很高,我们的应用很低。我们希望可以把工业化与你们的成果结合起来。”“很高兴在复旦看到愿意坐冷板凳的人。”最后,复旦与华为双方高层会晤互相赠送了书籍。复旦赠送一套是;还有一本是。任正非赠送给复旦的书籍,包括一套、一本等。

    时间:2020-08-18 关键词: 复旦 任正非

  • 任正非:手机业务是“机会主义”,但华为可保每款手机都有独特亮点

    任正非:手机业务是“机会主义”,但华为可保每款手机都有独特亮点

      本文是任正非2016年中在中亚地区部员工座谈会上的讲话,本次会议除要求各主管聚焦战略目标、处理好不确定性业务之外,还就终端(重点是手机)业务的销售方法,任正非提出了自己的观点:   1、终端业务是最“机会主义”,销售最“投机”的。   2、华为有庞大的科学家队伍和巨大的数学研究基础,可以保障每一新款手机都有独特亮点。   3、不一定要大规模做终端广告,可以把广告费变成实体手机,在不同城市找些大学生志愿者来做推广。逐渐形成特定群体的品牌和销售机会。     任正非在中亚地区部员工座谈会的讲话   2016年5月23日   一、主官要聚焦战略目标和胜利,处理不确定性事务;生产性的日常确定性事务由总经办、流程质量运营部负责。   公司正在变革,一线的一把手不再叫主管,叫“主官”,他永远盯着战略目标和胜利,处理不确定性业务。我们把确定性的工作逐渐分散,强调两个管理线,一个财务管理线,一个物流管理线。生产性的日常工作就交给总经办、质量运营部管理。中国军队改革后的士官长,就是以前有经验的“老班长”,对潜艇、舰艇、导弹、鱼雷……都很熟悉,凭经验、按程序就能管理整个舰队的日常训练。这样舰队的舰长不再操心“油加好了没有,机油配好了没有,导弹装好了没有?”等日常事项,关注的目标就是作战,就是胜利!我们这期改革,就要把地区部总裁、代表处代表、系统部主任释放出来,盯着成功。为了使他们聚焦目标,对确定性的业务建立规则,这就是按流程去做。   对确定性业务的考核是管理效率和质量,最好的管理方法就是遵从流程,当然可以按一定的程序去优化流程;代表处有很多不确定性的工作,我们已经授权代表来处理,管理方法是以利润为中心。利润为中心就是代表处有客户选择权、产品选择权、合同决策权。决策权不是按全流程成本授权的,而是按代表处的不确定性的成本授权。我们在年底闭环时,算出来这个代表处有多少利润,总利润决定了考核结果和可分配的额度。   二、首先要有战略自信,做好战略准备,建设“三朵云”,对准战略机会点来撕开“城墙”突破口;不要与恶意竞争对手拼商务。   什么叫战略?“略”是什么意思?“略”是指舍弃一部分东西。你不舍弃一部分东西,不叫略;没有方向,不叫战。对于形势不好的市场,要敢于抛弃一部分、聚焦一部分,聚焦后有利润赚就行了。   第一,中亚地区部一定要有战略自信,找到当地市场战略突破口,来把握未来战略机会。怎么去撕开这个“城墙”口子?中国地区是用4K电视来撕开的。我认为中亚地区也一样,要找到突破口,不然我们的战略机会点在你们这里就展不开。抢占制高点,运营商也是可以说服的。而且在全世界都有案例,有全世界顶级的样板点,可以到德国看看怎么做的;也有四川电信在边远农村的4K应用,可以看看四川电信怎么建的4K电视,以此来激活市场。不要总是到公司总部,那里就是展厅,从头到尾啥都说一遍,没有针对性和震撼性。   第二,建设好“三朵云”,与公司信息同步,更好把握战略机会点。公司进步快,你们远隔千山万水,不通过“三朵云”了解就会落伍,成为信息孤岛,也难于把握战略机会点。代表处“三朵云”建设是一种授权,建设哪一种,由你们说了算。可以不用公司去订货,你们从市场上买来后请人装上去就行,IT再帮你们连上公司的网络。“三朵云”推到前线来,就能有更多体会。你们天天看拓扑图,就找到战略突破点在哪了?公司关于“三朵云”建设有相关文件的,花多少由公司报销,计入空耗系数。“三朵云”建设要比赛,年底排在后面的代表处要降工资、降级。   第三,我们不要担心恶意竞争对手“做了烂合同后走向好合同,一步步走向胜利”。华为公司可是经过二十八年人力资源的磨合,二十八年才形成合理性的分配结构,世界上像这样做的企业是少有的。华为都那么先进了,不利用领先优势,却用低价去竞争,那就没找对路。没找对路,就没赚到钱,就做不好服务。在整个中亚地区甚至全球,我们首先要建立的是战略自信,不能被恶意竞争对手牵着鼻子走。

    时间:2020-08-17 关键词: 华为手机 mate9 任正非

  • 任正非带队到访复旦大学:未来我们就是拼教育、拼人才

    任正非带队到访复旦大学:未来我们就是拼教育、拼人才

    从复旦大学官方获悉,7月30日,华为CEO任正非带队到访复旦大学邯郸校区。尽管任正非2013年就荣获“复旦管理学杰出贡献奖”,成为首位获得该奖项的企业家,昨天却是他首次来到复旦大学。 任正非希望能为了国家共同的目标,互相取长补短,将华为的工业应用经验和复旦的前沿学术研究成果结合起来,转化成工业产品。他认为,认为未来充满了不确定性。“未来我们拼什么,就是拼教育、拼人才。” 遇到感兴趣的话题,他不断点评,金句频出。 “我们带来客户现实的需求,你们带来科学的理想。现实和理想结合,就是执行的战略。” “你们做得很高,我们的应用很低。我们希望可以把工业化与你们的成果结合起来。” “很高兴在复旦看到愿意坐冷板凳的人。” …… 7月29日,任正非带队访问了上海交通大学,与上海交大有关专家学者进行了座谈交流。 任正非表示,当前科学技术发展非常之快,希望大学像“灯塔”,照亮自己,也照亮别人;希望华为与交大有更深入的合作和交流,培养更多的人才,为产业发展做出贡献;共同发现创新机遇,并尽快转化为真正的产业成果;双方合力为国家关键领域、世界技术领域关键问题的突破做出贡献。

    时间:2020-08-17 关键词: 复旦大学 任正非

  • 任正非:华为要实现ROADS 不产粮食的流程是多余流程

    任正非:华为要实现ROADS 不产粮食的流程是多余流程

    编者按:以不确定应对不确定,是最危险的。公司必须以内部的确定性应对外部的不确定,确定性要素其实就是内部规则、战略、文化和方向。面对技术和技术高速度的迷茫,必然带来痛苦和思考。华为已经进入了无人区,在通信行业和终端行业和世界一流的企业竞争,高通、爱立信、三星都是世界最优秀的跨国公司,华为要实现自身的最优化,来应对市场各个层面的不确定因素。稍有差池,就可能出现某些市场的失手。作为公司精神领袖的任正非,他对质量、流程的优化深度洞察,服务客户要快捷、高效和定制化,这些都需要流程价值的最大化。小编转载一财网的最新任正非讲话,正是基于这样的背景。 据华为心声社区,任正非在华为质量与流程IT管理部员工座谈会上表示,“流程是为作战服务,是为多产粮食服务。不可持续的就不能永恒,繁琐的管理哲学要简化。当然,不能简单直接减掉一个流程,因为可能会产生断裂带,引发矛盾冲突,就不会成功。” 任正非指出,变革和IT也要聚焦,减少变革项目数量,IT不能遍地开花。每增加一段流程,就要减少两段流程;每增加一个评审点,就要减少两个评审点。 此外,他还表示,未来五年,华为要自己实现ROADS,实现数字化转型,在研发、销服、供应等业务领域要率先实现ROADS体验(实时、按需服务、在线、自助、社交化连接)。 以下为讲话全文: 首先祝贺本次企业数据中心顺利搬迁到东莞,大家不要认为这只是一次简单的搬迁,而是一次升级换代,将在公司未来发展中发挥重要作用。 过去几年,质量与流程IT支撑了公司业务的高速发展,取得了一些成绩,比如:建成了覆盖全球业务的网络,构建了8个100ms业务圈,建立了IT服务质量承诺,接受业务监督;通过 “三朵云” 部署,面向客户首次实现体验式营销;结束区域站点存货无法盘点历史,中心仓存货的帐实准确率99.89%,站点存货的帐实一致率98.17%;业务对流程IT的满意度达到87.22分历史最好,IT需求端到端交付周期也下降了3倍……虽然还有不满意,华为还是从“农民”公司走到现在的IT能对全球业务的支持,而且现在部分领域已经支持单兵作战,是我们很大的进步,一定要肯定。 金融危机可能即将到来,我们强调,一定要降低超长期库存和超长期欠款。以前我们的货款记录不清晰,客户来还欠款时,我们还莫名其妙,连合同和欠条都找不到了,如果客户不还钱,多少预备金都付诸东流。现在我们已经结束区域站点存货无法盘点的历史,货款记录开始清晰,进步很大。 你们还做出了很多成绩,我就不一一陈述。你们自己去评奖,想表彰多少人都行,奖牌可以从道德遵从委员会领取。今天我们主要谈谈下一步工作的要求和期望。 一、变革和IT也要聚焦,减少变革项目数量,IT不能遍地开花。每增加一段流程,要减少两段流程;每增加一个评审点,要减少两个评审点。 面向一线,要做好跨功能、跨部门的流程集成和IT集成,改变每个变革项目有自己专用IT系统的状况。从需求管理与结果评估入手来加强IT应用开发的有效性。对于生产IT,业务部门要承担决策责任,投入使用后,没有使用量的要建立问责机制并问责。对于办公IT,流程IT部要承担责任,并基于使用量来评价。我们要学习川普,每新增加一个流程节点,必须关闭另两个流程节点。流程必须持续简化,IT应用及文档文件要有日落法。 第一,不产粮食的流程是多余流程,多余流程创造出来的复杂性,要逐步简化。 回顾过去五年的变革,看看到底哪些流程使用量大。没有使用量或者使用量很少的流程,能否先把带宽供给压缩一半,支持流程的人员也减少一半;再过三个月,如果没有投诉,把带宽再压缩一半;如果还没有投诉,就只留下一名人员支持。不想升职升薪的人可以守在那里,希望进步、升职升薪的人都聚焦去消除流程断点。 流程是为作战服务,是为多产粮食服务。使用量少的流程是不是多余流程?当带宽不断减少时,可能会有人投诉,你们就去访谈,看看这个需求有无可能合并在其他流程中。当然,不能简单直接减掉一个流程,因为可能会产生断裂带,引发矛盾冲突,就不会成功。 不可持续的就不能永恒,繁琐的管理哲学要简化。有人说,已经走了很多复杂化道路。不经过复杂,也简化不了,如果一开始就能做出简化方案,那你是神仙。 第二,集中精力消除流程断点,打通信息流。 目前公司的架构流程乱、数据断点多。甚至有些业务流程,操作人员要跳过四、五段流程,才能达到最后目的。举一个例子,以前深圳有很多断头路,之所以堵车这么厉害,因为没有微循环,后来交通改革打通了断头路,让一些车辆不用绕到主干道上,交通就比原来通畅一些。 现在我们公司的流程也比以前好了一些,但还要精简无效流程,将减下来的人员集中精力去打通“断头路”。重点打通合同信息流,目前合同中的配置数据、价格数据依然存在断点。 第三,IT应用开发投入使用后,没有使用量的要建立问责机制并问责。 对于五年内的无效流程清理,能否敢于实行问责制?谁提议开发这个流程,能否追溯他的责任?如果他提议开发,一直在使用这个流程,可以赦一半罪;如果他自己也不使用,能否狠狠处分两个人?有人在命令高级干部看无效视频,以撑大流量,这种人就是拍马屁的,一律免职。 我们不能满足客户需求多元化,每个人都会有需求也无法都满足。如果把所有个性需求上升到很重要的地步,那公司会乱成一团麻。

    时间:2020-08-14 关键词: 模块化 数字化转型 任正非 华为

  • 华为手机2016年亮瞎眼,任正非为何向余承东说“不”?

    华为手机2016年亮瞎眼,任正非为何向余承东说“不”?

    2017年1月6日,在CES 2017大展上,华为把旗舰手机Mate 9带到了美国,华为终端CEO余承东充满激情的演讲在震撼美国的同时,也发布了华为消费者业务2016年全年业绩预期,即预计2016年华为消费者业务实现销售收入人民币1780亿元,同比增长42%;智能手机发货量达到1.39亿台,同比增长29%。 华为手机出货量在2015年首次突破1亿台,2016年既定目标是1.4亿台,实现销售1.39亿次,未完成率还不到1%。据称主要是因为产能拖累,不然2016后完全有可能超过1.5亿台。 而根据IDC预计,2016年全球智能手机发货量增速仅为0.6%,这意味着华为智能手机发货量增速远远超出行业平均水平。这无疑是一份亮瞎眼的成绩单! 余承东表示,“在行业形势严峻的情况下,华为消费者业务依然实现了远超行业增速的增长,这得益于我们始终以消费者为核心,聚焦于有意义创新,持续打造高端品牌影响力和全球渠道、服务能力的结果。” 然而,有业内传闻称,华为CEO任正非向余承东表达的是不满意! 据钛媒体报道,记者在CES展上采访余承东求证“任正非有没有批评他业绩不达标”时,余承东有些怅然地说:“产能的问题任总是能理解的。如果非要说批评了什么,那就是批评我们盈利能力还是不足,利润增长太慢,太多利润都被渠道商赚走了,我们成了为渠道商打工的了。这是任总比较不满意的。” 利润不好看!可能这也是华为终端业务一直未公布利润的原因。 华为智能手机卖那么好,利润去哪了?余承东说, “正常大多手机的渠道商拿点是4-6%,最多8%,但华为要高出10%多”。 2016年1月13日任正非在华为市场工作大会上首次提出“终端要敢于5年内超越1000亿美元的销售收入”的目标,对于余承东来说,除了自己狂奔之外,在销售模式仍然受限于传统渠道的情况下,也只能让利于合作伙伴,以推动他们一道狂奔。 “他们95%的利润都来自我们,但是给我们的资源却不超过10%”,这是余承东对渠道极其不满的地方。 任正非在阐述华为的战略时说:“当前4K/2K/4G和企业政府对云服务的需求,使网络及数据中心出现了战略机会,这是我们的重大机会窗,我们要敢于在这个战略机会窗开启的时期,聚集力量,密集投资,饱和攻击。扑上去,撕开它,纵深发展,横向扩张。我们的战略目的,就是高水平地把管道平台做大做强。” 华为的管道战略如果比作“千手观音”的话,华为手机无疑就是千手观音的“千手”。能不能把管道快速撑大?能不能更便捷地从客户口袋掏钱?……全都取决于华为手机的良性发展。

    时间:2020-08-14 关键词: 余承东 华为mate9 任正非

  • 任正非:正确地估计自己,人生要有满足感

    任正非:正确地估计自己,人生要有满足感

    “一个人把自己一生的主要精力用于去改造缺点,等你改造完了对人类有什么贡献呢?我们为了修炼做一个完人,抹去身上许多棱角,自己的优势往往被压抑了,成为一个被驯服的工具。” 今天主要跟大家交流,应该怎么来看待现实生活和工作中的问题,以及帮助一些认识上还有差距的同事。同时,通过你们向下传达一个精神:就是我认为人生是非常美好的,但过程确实痛苦。 人最终要死,那何必要生呢?人不努力可以天天晒太阳,那何必要努力以后再去度假晒太阳呢? 如果从终极目标来讲,觉得什么都是虚无的,可以不努力,那样就会产生悲观情绪。我们生命有七八十年,努力和努力会不一样,各方面都会很不一样。而在产生美的结果的过程中,确实充满痛苦。所有一切,没有付出,绝不会有收获,鲜花的美丽没有肥料,以及精心照料,是不可能的。当然,这些都是必要的痛苦,我今天要讲讲,如何避免一些不必要的痛苦。 不要做一个完人 在人生道路上,我觉得充分发挥自己优势最重要。比如说我英文不好,但不等于说我英语能力不行,大学时我是英语课代表,同时还自学了日语,都能进行简单交流。但 20 年军旅生涯没有使用这个工具的机会,就生疏了。 当我走向新事业时,虽然语言对我很有用处,但我发现,我最主要优势是对逻辑及方向的理解。如果用过多精力去练习语言,可能对逻辑的理解就弱化了。我放弃对语言的努力,集中发挥我优势,这个选择是正确的。对我来说,可能英文好,在人们面前会挺风光的,但我对社会贡献的价值就完全不一样了。于是,我就集中精力充分发挥我的优点。 我的缺点和劣势是明显的。大学时代,我没能参加共青团,因为优、缺点太明显。我在军队这个大熔炉,尽管非常努力,但也加入不了共产党。我加入是在粉碎“四人帮”以后,上级领导认为我有重大贡献,在其直接干预下,我才加入。我不埋怨任何人,他们的确指出了我的不足。我们公司以前有位员工,后来去了美国,他走的时候跟我说,“你这个人只能当老板,如果你要打工,没有公司会录用你。” 我希望大家不要努力去做完人,一个人把自己一生的主要精力用于去改造缺点,等你改造完了,对人类还有什么贡献呢?我们所有的辛苦努力,不能对客户产生价值就毫无意义。 大家充分发挥自己优点,做一个有益于社会的人,这就已经很不错了。我们为了修炼成一个完人,会抹去身上许多棱角,自己的优势往往被压制,成为一个被驯服的工具。但外部的压制,不会使人的本性完全消失,人内在本性的优势,与外在完人的表现形式,不断形成内心冲突,使人非常痛苦。我希望你们把优势充分发挥出来,贡献于社会,贡献于集体,贡献于我们的事业。每个人优势加在一起,就可以形成一个具有“完人”特质的集体。 从这个角度说,希望大家能够重视自己优点。虽然不是说不必去改造缺点,但完人的心理负荷太重,他们给自己定的追求目标太高,这个目标实现不了会产生心理压力。 我不是说不可以制定实现伟大业绩的目标,而是要制定比较现实的目标。这样心理的压力才不会太重,才能增强自己信心,当然这个信心包括活下去的信心,生命的信心。希望各级组织不要过多关注他人缺点,多关注他人优点。每个人都发挥自己优势,也多看看别人优点,从而减少自己的心理压力。 正确地估计自己 绝大多数人都会过高估计自己。我们的豪言壮语如果偏离了实际,则会浪费很多精力,而不能实现你的理想。有首歌叫《铃儿响叮当》,这首歌现在已经成为西方圣诞节里不可缺少的歌,作者是约翰·皮尔彭特。 他一直过高估计自己,设计人生目标最后都没达到。直到 87 岁,他去参加圣诞平安夜聚会,途中赶着雪橇车时,随意哼唱出这首歌,结果这首歌就成了脍炙人口的世界名曲。 大家要正确估计自己,然后作出正确判断,这样才能充分发挥作用。同时,要承认差距是客观存在的。没有水位差,就不会有水的流动;没有温度差,风就不能流动。人和人的差距是永远存在的。同事进步了,产生差距,应该判断自己是否已经发挥优势,若已经发挥,就不要去攀比;若没有发挥好,就想办法更好发挥。 公司有的员工,心里常常忿忿不平,觉得委屈自己了。其实公司制度很简单:一个新员工进入公司后,前半年先培训,接下来一年左右熟悉工作,真正产生贡献是在两年后。 他们进公司时月薪大约五六千元钱,这样的报酬在社会上已经不低,但他们和老员工对比,觉得不平,说老员工有股票。大家想一想,红军爬雪山,过草地,历经十四年到达北京,许多人从一个少年变成一个青年。到北京后,只有其中很少一部分人当了官。 人生要有满足感 人生一定要有自我满足感。你要和社会去比,和自己纵向比,和父辈比。你需要更大进步,就要付出更大努力,所以不存在新老员工之差。 新老员工在薪酬体系上是处于同一个轨道的。在公司创业初期,公司需要大量资金投入,老员工就把自己工资拿出来,换成公司给他的一张纸,这张纸就是告诉他,红军长征胜利回来以后,我挖过你的红薯,你拿这张纸事后可以领大洋。 华为一旦崩溃了,他们就将一无所有,那张纸就变成了废纸。现在已实行饱和配股,已经可以缓解以后差距,你也会成为老员工的。华为公司无法帮助解决你认为的不公平。选择了华为,就选择艰苦奋斗,因为我们这种没有背景的公司,活下去的唯一可能就是要比别人多努力一点。 人要有进取心,要努力,要做出贡献,同时也要有满足感。自己的力量发挥到最大,就应对人生无愧无悔。

    时间:2020-08-14 关键词: 2016年度回顾 任正非 华为

  • 华为任正非:主管的责任是胜利 不是简单的服从

    华为任正非:主管的责任是胜利 不是简单的服从

    在去年12月1日召开的华为监管体系座谈会上,任正非发表《内外合规多打粮,保驾护航赢未来》的讲话。他在讲话中总结了,组织没有纪律就没有发展的力量。华为发展快而腐败少,得益于在管理和控制领域做出的努力。他对公司整体内控监管的评价是,相比华为的业务发展和组织规模,公司问题已经相对较少,而且处于明显下降的趋势,“应该每个人发一个奖章,奖牌刻上英雄万岁”,“虽然你们看公司的问题很多,但我们看总状况应该还是好的,绝对的纯洁不存在,我们追求相对的纯洁。” 这段讲话透露了2015年华为的流水是1万亿美金,去年应该是1.5万亿美金左右的流水。任正非表示,每张单据的流水都可能有猫腻,但没有想象的多,这主要还是监管内控的贡献,“当我们的销售收入达到2000亿美金的时候,流水可能达到5、6万亿美金,如果这么大的流水还没有出现大问题,从正面来看,内控做出很大贡献。” 任正非认为,公司不因为腐败而不发展,也不因为发展而宽容腐败。华为要建立严格而不恶的规则,加强问责制的实行。他同时还强调,监督岗位工作要从成功走向科学化、程序化,改进方法,提高技能;干部离任要审计,在任也要审计;内控、监管不是阻止速度,而是让流程顺畅后速度更快。 以下为任正非在监管体系座谈会上的讲话: 华为公司建立起这支监管队伍不容易。一个组织要有铁的纪律,没有铁的纪律就没有持续发展的力量。华为最优秀的一点,就是将十七万员工团结在一起,形成了这种力量。公司发展这么快,腐败这么少,得益于我们在管理和控制领域做出的努力。虽然,在你们眼中仍然能够看到公司存在这样或那样的问题,但相比我们的业务发展,相比我们的组织规模而言,这些问题已经相对较少,而且处于明显下降的趋势,这里面有你们的功劳。 我个人建议在内控、内审、稽查、CEC、法务、信息安全、子公司董事……监督岗位工作的所有员工,只要三年以上的监管岗位工作经历,就应该给他们每个人发一个奖章,奖牌刻上“英雄万岁”。不仅是在座各位,前线监管岗位的员工比你们还辛苦,有好事也不能漏掉他们。 一、公司不因为腐败而不发展,也不因为发展而宽容腐败。 公司发展得越快,管理覆盖就越不足,暂时的漏洞也会越多,因此,我们设置了内部控制的三层防线。 第一层防线,业务主管/流程owner,是内控的第一责任人,在流程中建立内控意识和能力,不仅要做到流程的环节遵从,还要做到流程的实质遵从。流程的实质遵从,就是行权质量。落实流程责任制,流程OWNER/业务管理者要真正承担内控和风险监管的责任,95%的风险要在流程化作业中解决。业务主管必须具备两个能力,一个能力是创造价值,另一个能力就是做好内控。 第二层防线,内控及风险监管的行业部门,针对跨流程、跨领域的高风险事项进行拉通管理,既要负责方法论的建设及推广,也做好各个层级的赋能。稽查体系聚焦事中,是业务主管的帮手,不要越俎代庖,业务主管仍是管理的责任人,稽查体系是要帮助业务主管成熟地管理好自己的业务,发现问题、推动问题改进、有效闭环问题。稽查和内控的作用是在帮助业务完成流程化作业的过程中实现监管。内控的责任不是在稽查部,也不是在内控部,这点一定要明确。 第三层防线,内部审计部是司法部队,通过独立评估和事后调查建立冷威慑。审计抓住一个缝子,不依不饶地深查到底,旁边碰到有大问题也暂时不管,沿着这个小问题把风险查清、查透。一个是纵向的,一个是横向的,没有规律,不按大小来排队,抓住什么就查什么,这样建立冷威慑。冷威慑,就是让大家都不要做坏事,也不敢做坏事。 现在大事大案建立了机制,培养了队伍,要继续抓好单据的入口管理,不要淤泥堆积。要建立严格而不恶的规则,明确收到供应商、各客户……单据、投诉的事务性员工,必须当天或者不迟于第二天,将消息贴在公告栏上;一周内必须把单据整理好上传,并给客户开具通知,?查审计凭此查不作为员工。前五年有意迟滞单据传递的,接受过供应商旅游度假……的事务性员工要反思,不合适的员工要进入末位淘汰资源池,但仍可以在职在岗自省。轻的可以降职降薪,弃除虚拟股ESOP或TUP。大胆把责任心强的员工破格提拔起来。我们在主航道上已经实现了账实相符的伟大,可以把一些优秀员工破格提拔起来,开进后勤及一些边缘业务地带,全面实现账实相符,切实解决小鬼难缠的问题。数据透明是监管的基础,也是防腐的基础。第二,人力资源的正向分配,就是干好了多分钱。现在公司的利润很多,都是创造出来的,既然大家能创造出来,为什么还要去偷鸡摸狗呢?没有必要。所以,一方面,我们用正向分配引导大家不要犯错;另一方面,用冷威慑来控制公司不要出现大问题。这样我们一边前进,一边就完成了对自己的整改。从混乱走向有序,需要时间,需要过程,所以我们需要这么一支庞大的监督队伍,站在我们的旁边,时刻提醒和警示我们需要努力改进的地方。 第三,加强问责制的实行。在过渡时期,通过设置廉洁账户给大家一个改过自新的机会。没有了廉洁账户,大家就要更加严格的要求自己。关闭廉洁账户,并不是反腐减弱了,而是更进一步加强对队伍的约束。就地司法就是一种形式。通过问责体系的建设,让大家愿意沿着正确的规则做事,愿意尽职尽责地做事。

    时间:2020-08-14 关键词: 主管 内审 任正非 华为

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