佛山移动为突破性的探索提出了战区联合作战

通信技术的革新激发了市场的需求，为适应不断增长的市场需求类别，在3G时代，广东移动率先启动了内部管理架构的变革——从过往的区域中心集中管理，转为拆分不同的垂直线条，力求强化线条内的专业化经营，把服务与业务做专、做精，满足不同细分市场的客户需求。然而，经历了3G向4G的升级、4G高速发展两波红利以后，传统细分市场领域已经相对饱和，个人或集团客户纯粹以“单个主体”出现的“单一需求场景”愈发减少，客户需求呈现显著的再升级态势——从单一的“无线卡号需求”向“无线卡号+有线宽带需求”发展，从单一的“无线&有线网络需求”向“无线&有线网络+智能设备+云计算服务需求”发展，“融合”成为大趋势。

通信市场的需求与环境的变化，以及集团的“大连接”战略，对原有的分线条垂直管理模式提出了新的挑战，为此，广东移动公司提出了“综合网格战区改革”。而其中的佛山移动进行了更为突破性的探索——打破营业厅、渠道、社区、集客四大线条一线队伍的区隔，整合成“综合网格战区”，推进“战区联合作战”。

1、管理扁平，精兵简政

俗话说，兵贵神速，将贵良才，在市场局势讯息万变的当下，要在激烈的市场竞争中赢得客户的选择，一线队伍必须具备三个特点：良将统领、精兵组团、快速响应。

为了鼓励优秀的“将才”投身综合网格战区，佛山公司针对网格经理岗位，计划给予充分的“赋权”与“激励”倾斜——下沉基层队伍考核调配权，划分网格自主营销资源盘子，薪酬激励与网格收入挂钩，倾斜绩效岗位补贴等，以保障综合网格战区的高度自主运营与多劳多得的总体方向，有效吸引公司具备丰富基层作战与管理经验的人才投身。

与此同时，为推动更多的后台人员力量投身到一线队伍中，达到“精兵组团”的目的，佛山公司拟继续做大一线薪酬激励盘子，并发动党员干部做表率，拉动其他有能力的后台人员投身到一线阵地中，进一步强化了基层队伍的力量组成。

在组织架构变革的思路上，牢牢把握“快速响应”的出发点，大胆“瘦身健体”，对照政府行政街区设置，兼顾考虑市场规模情况，将原来营业厅、渠道、社区、集团多线条分离架构，融合为整体，合并各线条原有基层管理机构，机构数量大幅精简近3/4，同时不再设立中间层级，力求达到“市公司管总，县公司协同支撑，网格战区直接落地”的快速响应目标。

以前，区域中心搞校园迎新，搞企业服务，需要分公司市场部协调营业厅、渠道沟通协助，现在都在同一个综合网格战区里头了，直接协同作战，反应速度、运作效率都提高了不少。网格经理全盘负责，积极性得到了极大提高。

2、完善作战地图，精准市场运营

知彼知己，胜乃不殆；知天知地，胜乃不穷——孙子兵法。为了指导网格战区准确、高效地开展市场运营管理，佛山公司在网格战区成立之初，就提出了制作“网格战区作战地图”的计划。

知彼知己，知天知地，摆在首位的自然是“知己”。客户是运营商业务开展的基础，让各个网格战区清楚哪些是自己需要看管的客户群体，他们都分布在哪，有什么需求特点等，此之谓“知己”，是整装备战的首要任务，对网格作战有着极为重要的意义。因此，佛山公司第一时间启动了对各个网格战区的客户归属梳理工作。随着4G与有线业务的发展，中国移动的客户行为有了显著的改变，原有基于“基站+通话行为”的简单归属模型已经不适应时代发展的需求。为此，佛山公司利用大数据平台，科学选取了有线地址、集团属性、流量及通话行为、驻留特点等特征点，创新搭建了一套更为精准的客户行为跟踪模型，基本做到100%的客户精准归属到网格战区，把“知己”落到实处。

客户落点到位，下一步则需要把客户所在的社区信息、集团信息、服务客户的渠道信息、业务基础的管道信息等情况摸排整理出来。借助现代化的地图开放平台工具，佛山公司很快发动网格全员完成了社区地图、渠道地图和部分管线地图的初始化信息采集与建设，集团方面的信息数据也在采集推进中。

（图左：渠道地图示例；图右：管线地图示例）

沿着“积累信息、融合信息、信息主导、信息运用”的总体方向，“网格战区作战地图”将不断完善，越来越多的关键信息会被加入到地图中，形成固化更新机制，建成融合分析模型，正逐步成为佛山移动开展渠道、社区布局建设，客户服务维系布点等作战落地指导基础。

3、结果与过程并重，考核创新强牵引

广东移动魏明总经理在佛山公司调研过程中曾经指出，要加强考核牵引，配足营销资源，全力以赴赢得竞争。考核牵引的重要性不言而喻。只看过程，不重结果，就像“练兵不打仗”，往往无法赢得最终的胜利；只看结果，不重过程，就像“光打不练兵”，常常会导致更大的牺牲。佛山公司深刻认识到，只有在考核上聚焦实战，方能在格局之争中赢得全盘的胜利，应建立一套结果与过程并重的综合考核评价体系。

为落实格局之战的“实战”导向，佛山公司在网格战区考核体系的设计方案中，整合“市场格局”类指标与“销售推进”类指标。其中“市场格局”类指标直指收入、份额两个核心经营性指标，聚焦竞争结果，“销售推进”类指标指业务销售动作类指标，聚焦竞争过程。两个模块考核始终贯穿网格战区的全年考核评价中。

“这套考核体系，与以往的一线团队考核大不相同了。以前都是只瞄着销售动作，销售出去了也不管这项业务带来的价值如何，投入产出比怎样。现在除了销售指标，咱们还要盯着份额、盯着收入，而且是实打实的折后收入，这是一个本质上的转型”南海大沥综合网格经理李大功说到，“一方面，我们要继续推进核心业务的上量发展，抢客户提份额，另一方面，我们需要斟酌考虑如何发挥属地优势，整合多方资源，力气用最低的成本，收获最大的市场，着眼于效益，着眼于长期。这是一线团队的一个重大转型挑战，无论是行动上、还是思想上。”

4、全面融合发展，不断完善联合作战体系

“战区联合作战”，落地重点还在“联合”，要抓三个关键点：“兵种联合”——人员融合；“武器联合”——业务融合；“作战联合”——渠道融合。

为了切实贯彻网格战区属地“格局看管”的改革目标，在人员融合方面，佛山公司在整合营业厅人员、渠道经理、社区经理的基础上，大胆迈出更进一步的尝试，将集团客户经理线条融合到网格作战队伍中来，赋予网格战区“海陆空”联合部队，以便打破专业壁垒，开展高效的人员复用和调动，固优势补短板，真正实现对个人、家庭、集团三大市场的全面看管。

在推进业务融合与渠道融合方面，对内，佛山公司拟充分发挥考核指挥棒的牵引作用，对融合发展设置25%～50%的考核权重，瞄准“个人+家庭”轻度融合、“个人+家庭+集团”深度融合，推进“大流量+宽带+组网”以及商企集团产品的融合发展。对外，佛山公司通过强化渠道引导与融合激励等，推进渠道业务发展思维向“融合”发展转型。

与此同时，佛山公司已经瞄准“多线条之间的激励共享、客情共享、渠道共享”总体目标，提出了两个具有深化战区联合作战的研究课题：如何进一步打通不同人员之间的薪酬激励区隔，力求激发一线战斗团队的积极性；如何进一步实现公开市场合作渠道与集团代理之间的互融互通，推进实现“渠道是公司的渠道”的渠道融合目标。

新组织，新征程，佛山移动将不断完善战区联合作战体系，推进网格综合化改革深化落地，打造一支市场铁军，迎接5G新时代的到来。