华为“吓人技术”成了一种生动超前宣誓技术决心的手段

5月末，余承东微博引爆荣耀Play“很吓人的技术”，引发众多网友的讨论和猜测：有人拍砖说这是老余的硬广，也有人认为这种表达已经“含蓄而低调”，一时间成为科技圈热议的话题。

竞争对手为了表明自己没有被吓到，也纷纷出来“吓人”。小米8在微博预告中特意提到了很多“吓人的技术”，罗永浩也不甘寂寞的自嘲自己吹牛技术有待提高。知乎一位叫“麦克阿摄”的技术大V一改长期对华为手机的吐槽，把华为的工程师评价为“科学家”，感慨华为终端和5年前“不能同日而语”。这个技术似乎确实“吓到”了很多人。

客观讲，今天华为首次提出“吓人技术”并在荣耀Play率先使用，不仅对于华为手机业务，对华为集团也是一个历史性的重要里程碑。这个叫做GPU Turbo的技术实际上就是“图形处理能力突破”，简单说就是：通过学习汽车的涡轮增压原理做软件创新，让游戏等视频应用的图像处理能力极大提升，软件驱动硬件，也被认为是在核心体验方面赶超苹果IOS的杀手锏。

那么，“吓人技术”是突发奇想吗？还是纯粹的媒体噱头？虽然这个“吓人技术”到底吓到多少人还无从考证，但“吓人”的背后，注定不会仅仅是一个传播提法那么简单。本文，周掌柜团队通过对华为史料的研究和关键技术负责人独家访谈，将和大家一起追溯“吓人技术”的历史渊源和心酸往事。

如果要把这个故事讲清楚，或许应该从30年前谈起。

华为从1987年创立到今天，已经30年了，一直在通讯行业的风口浪尖，遭遇世界最顶尖公司的围追堵截。很多技术老人都说：“吓人”之前，“被吓“了30年，也养成了自己“吓”自己的好习惯。准确的说：华为早期大部分恐惧来自于处理不好技术和商用的关系，曾周期性的被逼到悬崖边上。

1998年在华为的历史上是非常重要的一年。这一年华为开始从“游击队”向“正规军”跨越，核心的事件就是任正非亲自启动IT策略与规划（IT S&P）项目。这个项目之前华为的业务可谓跌宕起伏，在JK1000局用机产品上亏了1000多万，公司差点倒闭。但由于后面开发的交换机获得成功，恢复了一点元气，不过之后的设备又亏了很多钱。这个充满不确定的时刻，已经是华为1987年开始创业的第10个年头，公司上下都很着急，就是为公司没有走上正轨很焦虑。感觉研发加产品的不确定性太强，向前看难免缺少自信。

但也正是因为公司创立早期的市场残酷性，逼迫华为把技术创新当成“救命稻草”。在华为2000年左右度过了生存危险期之后，多次豪赌技术创新。据说，任正非因为在2002年豪赌3G，投资60亿做研发却迟迟无法商用，患上严重的抑郁症。前董事长孙亚芳经历过华为的大部分苦难历程，在一次回答某位中央领导成功感受的时只说了四个字：欲哭无泪。当时还在运营商业务的余承东，对于错过小灵通和CDMA的华为，曾经“夜里睡不着觉，猛掉头发”。这些苦难记忆不得不说都是和产品开发联系在一起的，可以很确定的说：华为的苦难历史成就了对产品和技术的执着追求。

通信行业的产品大部分都是复杂集成的，不是像互联网公司搭个班子就可以开发APP那样简单。20年前困扰华为的问题主要是产品管理，这个挑战至今困扰很多制造业企业。当时华为的研发部门是独立的，采购部、质量部和制造部各个部门都“个人顾个人“，研发只管研发，对于制造难度、生产难度、成本控制、竞争力评估、市场定价统统不管。当时任正非和孙亚芳都在努力寻找华为可以学习的方向，据说在学习思科和IBM之间非常犹豫徘徊，华为高层为解决产品研发体系顽疾全世界”寻医问药“，心情焦急。

其中IBM提供给华为的方法论叫IPD（Integrated Product Development），全称叫：集成产品开发流程管理模式，思科也同样给华为讲述了一套科学管理研发的方法论，这让华为高层认识到必须向美国先进企业学习。于是，在华为高层的充分讨论和沟通后决定向IBM学习科学的技术开发管理流程。这意味着，华为上万人的公司必须“砍掉”双脚穿上“美国鞋”。

从华为当初的“游击队”开发，到现在的“正规军”流程创新，IPD在特定的历史时期居功至伟，应用层面大体经历了“先僵化”、“再优化”、“后简化”的三个阶段（细化里程碑如图：IPD进化阶梯）：

第一个阶段是从1999年至2001年的“僵化吸收阶段”，华为基本上是消化、理解、细化IPD流程过程，初步构建华为自己的产品开发流程和管理体系（研发职能、组织、汇报关系匹配）。据华为老员工分享，当时推行新型管理制度的时候难度无比之大，以至于任正非下死命令必须“砍掉手脚，穿上美国鞋”，可见当初的战略决心。也就是在这样的决心之下，按照新的管理模式组建了第一个产品线，成立了第一个用“集成产品开发模式”指导的产品开发团队（PDT：Product Development Team）。

第二个阶段是从2002年开始到2010年左右的“优化应用阶段”，在实际产品开发中不断摸索和市场对接的方式，解决了需求驱动不够，客户响应慢的问题。从2005年开始华为在之前IPD推行成果的基础上，适应自身需要结合CMMI和敏捷思想，做一些结合本地化项目管理的创新，就是加入项目经理个人判断的灵活性让研发系统更有弹性的服务。实际上这个时候华为用了10年已经充分的吸收了IPD的精髓，开始做一些结合本地化项目管理的创新，就是加入项目经理个人判断的灵活性让研发系统更有弹性。IPD模式在十多年的时间内让华为制度化的推出高质量的产品，推动技术决策更加准确，也深深的融入了手机等业务的技术研发基因。

第三个阶段从2010年之后的“简化创新阶段”，华为自己总结了不同领域IPD管理模式，这时候也是余承东进入华为终端重整手机业务的新时期。这个时候华为从B2B的市场转向B2C需要有更灵活的战略思维，传统的IPD的流程开发非常繁复，也很难相应市场需求的变化，由余承东和以无线业务核心骨干为主的一批少壮派力主对华为的研发体系做深度的变革，之后才有了后来“黑科技矩阵”式的华为终端新型业务开发模式。余这样概括IPD的核心精髓：“IPD的核心精神就是平行开发和异步开发”，基于此必须做深度适应手机业务的变革。在2017年余承东曾经明确提出要对IPD流程动手术，大幅删减不符合手机创新研发的流程标准，变革决心巨大。

从华为开始了师从IBM的脚步，直到今天IBM的影子仍然在华为整个公司体系中随处可见，IBM也在华为体系内被尊称为“华为的第一位老师”。据田涛所著《下一个倒下的会不会是华为》书中披露：“师从IBM和国家多家咨询公司进行科学管理提升，华为付了天价学费，累计投入超过60多亿美金”。以至于今天和华为合作的外资咨询公司经常私下抱怨和华为合作赚不到钱，因为华为个个都像咨询顾问，对外部顾问要求过高，让其时间成本飙升。充分掌握IPD管理思想之后，华为终端还为了让这个产品管理流程和手机业务无缝对接，特意高价聘请的三星流程管理的顾问，对IPD研发流程进行改造。最终保证了现在华为终端“只要想做，就能做出来”任何技术应用。也就是说，华为手机的技术达到今天的“吓人”的程度，绝对不是一时之功，甚至不是什么所谓的颠覆式创新，是一个强大科学的产品开发管理系统支撑和进化的结果。

以上十多年的学习和摸索，实质上是向西方先进公司学习技术管理的一个过程，才让华为手机在技术研发上占据了一个世界级的管理水准之上。这里面有一个小插曲就是余承东经常出来“吓人”的缘由：一个是余承东的创新思维很多是颠覆式的，他的很多想法必然面临巨大阻力，客观上他也需要一个突破阻力的方法，对外雄心壮志成了对内最好的激励；另外一个原因就是因为华为终端往往超乎市场判断一些重要的技术趋势，如果按照IPD那样基于过去的流程化管理，一切似乎都是流程的必然，传播中总感觉麻木和无感。“吓人”成了一种生动超前宣誓技术决心的手段。

IPD的回忆，是中国制造历史性崛起的真实案例，有了产品管理“吓人”才有“吓人技术”，这是一种世界性的规则和趋势。