平时上班的时候，忙的没有时间去总结一些东西，到了周末就会整理整理。今天突然想到了前段时间，和同事完成任务时遇到了一些困难，好在最后这件事也解决了，已经接近了收尾阶段。但是这件事，我感触还挺深。
这件事带给我最大的感受就是：想要在工作上把一件事干成，沟通和反馈这两条腿，缺一不可。
早在9月底的时候，我导师给我安排了一个任务，“
协助”
产线完成一套设备的采购，截止时间是在10月底。在安装第一套设备的时候，我导师带我去了一趟产线，让我熟悉这套设备有哪些东西，并告知我每一部分怎么去准备。
回来以后，我就开始协助产线去采购这套设备，但是过程并不顺利。新引进设备需要走很多流程，有些流程还是第一次走，对接的人也很多。特别是涉及到财务有关的事情，采购同一个东西，如果它的作用是办公，那它是走行政采购，如果它的作用的生产用料，那它就是走的供应链资源采购。
而在沟通的过程中，对于我研发的同事而言，非常重要的一点就是：我们要清楚的表达自己要在产线做一件什么样的事情。
这个沟通的过程，我们需要捋清楚你要达到的目标、你想要实现的途径、你需要的资源等方面内容。
所以，清楚且有效的沟通，能有效减少你在达到目标过程中，那些并不需要，而又浪费时间的环节。
就在我差不多把产线采购流程给他们捋了一次，终于能正常采购后，我以为这件事情基本就完事了，但事实证明，并非如此。
因为采购延迟的周期的原因，比原计划拿到设备的时间推迟了大约2周。就在上周去产线看一下，设备是否都准备好了，可以组装起来。
不去不知道，去了才发现，由于缺少信息的反馈，我们离目标还远的很。
差不多花了大约1小时，我们把设备组装好了，但没法正常工作。对，你猜的没错，缺零件！除了缺零件外，还有无法固定的问题，所幸的是固定的问题我们自己就可以解决，但暂时不能解决的零件问题，告诉了产线的同事零件获取的方式就回来了。
然后前几天我导师问我，产线那套设备怎么样了？我想着缺的零件已经告诉了他们怎么获取，应该没问题的吧。于是就联系了产线的同事，他们跟我反馈说，那个零件现在还没有。
我想着当时不是都告诉他们怎么弄了吗，怎么还没有。他们反馈说，那个办法弄不了。
于是我又去了解原因，并协调资源解决，虽然最后问题得到了解决，但与前期的规划，差不多整整延期了一个月。
这个时候的反馈比起前面的沟通，显得更重要。我以为我们前面达成了一致的协议，就可以按照正常计划去执行。
并且在我的脑子里，我认为达成一致后，各自的任务分配出去了，就代表他们一定会去做，遇到困难，也会及时反馈。
问题就出在，我不是去做这件事的人，我不能以为我想的，就是他们会做的，这是错误的。正确的做法是，我要定时的去确认，定期的跟踪，从他们那里得到反馈。
经历过这件事，发掘了一个道理：
干成一件事，沟通的目的是确认信息，反馈目的的是得到结果。
沟通出现在早期环节，它是双方就目标达成的一致的前提。充分的沟通，可以确保项目在开展之前，有明确的责任方，并且能提前把控各个环节的风险。从某种程度上说，前期的沟通，实质是对整个项目的宏观把控。
反馈出现在项目开展的过程中，它是双方就目前进展是否统一的检验。执行方通过反馈向上可以进行信息汇报，资源获取；得到反馈的一方，通过检验结果，来判断目前进度和预期的差距。
我们不能奢求任何人都是积极又勇敢的反馈者，但是我们自己可以做一个积极又主动去沟通和确认的人。如果既没有做到有效的沟通确认，也没有得到及时的反馈，可能会造成类似我上面遇到的情况。
如果用信息交换的角度看我们工程师和生产者的关系就是：
研发和产线是一个有机整合的团队，这里面没有上下级，更没有施令者和执行者。大家更多的是协调统一合作伙伴。想要做好一件事，沟通和反馈是两者之间必须的桥梁。
就在画上面这个导图的时候，突然想到后面准备用一个系列，来总结硬件研发工程师和项目经理，产品经理，软件工程师、光学工程师、结构工程师等之间的关系。如果有兴趣的话，记得关注呀。
来源 | 大话硬件
作者 | 零下12度半
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