从技术人员到项目经理的历程思考

总结几句，大家指教:(在过去的一年中，作为预备队员，我接手了一个酒店的弱电工程，虽然前期很大一部分工作做得不是很如意，但是后期一直是老天在帮我,顺利通过了验收，不过当天验收时,在进机房时居然被马蜂蛰到了后脑勺,肿了拇指大个包,成为公司笑谈，后来回公司后,开项目总结会时,我很动情地作了详细报告，后来在看公司做的会议记录,修改了一下,实际了一点，甩开一些冠冕堂皇的话,随意写几笔,供大家消遣消遣。) 

1. 还是老调子，项目组的组成和职权。一个项目经理，通常情况下要管理2、3个现场，而能力强的要管理很多个现场，这个时候如果只是管理还好说，要是赶上几个工地一起做资料。那就惨了。所以，我的想法很简单，项目经理地位和作用不变，网络及安防还有布线这一块,超过100万的,强烈建议配备相关的专业工程师,别指望顶多初中文化的施工队长了，另外一定要增加一个资料员兼职管理员（日常工作报表、库存统计汇报、现场管理为主要业务范围）。此外,这样感觉上好像增加了人员开支，但是从实际上讲，新毕业的学生这个岗位既锻炼人、又会学到东西，而且可以在本项目组的辖权工地内穿梭。这样项目经理闲下来的精力就可以去跑项目，一举多得。由此又引出另外一个话题：项目组经费，项目经理如果有了这样一笔经费，再加上公司行之有效管理，那么业务范围就会随着交际范围扩大而扩大，业绩额高了，积极性就高了。自然，企业的业务也就多了。公司也就可以轻松了。另外还有就是一点，虽然施工日志大家都在写，可其价值则是良莠不齐，在项目经理未到现场的情况下，必须每天施工完成后，与项目经理通电话一次，汇报当天施工情况，将自已不能解决问题第一时间向项目经理汇报。

2. 项目做来做去好与坏实在是众口纷纭，说法不一。原因无非两种，做得好的未必拿到钱，拿到钱的未必做得像个样子。所以，我觉得培训很必要，一来，我们的项目经理业务水平必须得提高，公司组织内部培训，或者组织到其它相关企业学习访问，这次的项目，我们和某某公司这么好的业务往来关系,完全可以做一次公司之间的交流学习会,这都是很好的途径。二来，个人能素质也可以企业间的交流得到改善。我见过好多项目经理或是项目技术负责人，实力、水平都很好，可就一点，实在难以相处，比如做XX工程时，那个负责大楼BAS的XX，确实是人品不咋滴，有些人做起事来就开始冲动起来，结果发生与其发生正面冲突的例子，结果导致我们的系统一直无与BAS互通，姑且不考论谁对谁错问题，就项目完工，接受验收时，我们两家公司受到有形和无形的损失，就可以看出做为一名项目经理，修养很值得大家去注重，做人也要做到值得别人学习，更不能目空一切，觉得只要与他没有利害关系，就可以完全不感冒他。我们这些天天和甲方，监理，审计打交道的，眼睛啊,要多盯着别人的长处（学葛优，众人大笑......），这样的话，以后在一起工作的时候可以感觉到愉快，套用一个酸词，如沐春风。(笑......)，当然，也有好多经理人以素质差著称，但我就不信这些人就没有朋友，他们的这些朋友能和他搞好关系，说明人家有本事，公关能力强，这点大家应该都有共识吧，比如XXX。

3. 对于公司上级的要求，企业管理讲究层次，虽然很多人看不起理论，但是，好多他们自认为很有效的经验其实就是别人很早以前总结出来的。我是从XX出来后，来到我们公司，最大的感受就是现在的公司很少能熬过一代人，好多曾经很辉煌的公司都因为管理上的问题，在企业中年的时候就慢慢的在人们的视野中消失了。这几乎成了通病。因此，老板也得上学。(这一点我可没在公司里面讲，我还不想当魏征，因为老板绝不是李世民)

4. 对技术的理解。刚来公司时，我个人业务水平太低，所以经常被大家笑话，时间久了，也就不敢上报问题，也不敢总结。回过头来看看自己走过的路。觉得有些技术问题当初还真没学好，现在也没有弄清楚。做集成也好，弱电也罢。其实找毛病找来找去，很多病症就出在这些地方。2005年的夏天我是在奔波中度过的，原因很简单，设计过程中少设计了一套接地方案，调试的时候线路没有逐个检查。结果两台S3900的主板烧掉了，个人经济损失惨重。你们也别笑了，我现在在痛心之余，还能找到几个笑料送给大家，也是那个工地，好多人不会看图纸，甚至不会用图纸。曾经有一次，一个分包公司的项目经理找到我，问我竣工图纸的出图比例是怎么搞出来的。。。。。

5. 建立完整的企业规范。去年有幸和一家在武汉名气和实力都很大的装修公司打过交道，也就是XX公司，所以看到了他们的好多优点，最细微之处就是他们出的图纸字体字号都是统一规定的，即使小的样图都是按照严格规定配发后使用。和我们公司比起来，即使同一个人设计的图纸、事隔一天都会有很大的不同，就更别说出图的质量了。

6. 踢皮球的故事。呵呵，这里有时间再补上吧，反正大家都知道这是怎么回事（最后爱砸的人体会都很深刻，我也是这样的）。

7. 切勿为了挣钱，而搞重复项目。最难受的恐怕就是在现场的弟兄了，从没做好的时候就开始打架，到调试好了之后再拆回去，还得打一架。上下的气都受的没头了，做人苦啊。去年，有一个聪明的项目经理，以不烂之舌得到了一个有控制系统的楼控项目。现场的弟兄在人家装修单位还有一个月封顶的情况下，加班加点完成管线施工，然而今年却接到一张按照80%款项回收的联系单。核算下来，肯定是赔钱了。

8. 刚参加工作的时候，脑袋里面全是幻想。但是现在总算有喘息的时间了，回过头来想想，做工程最难得的地方恐怕就是，做完项目之后还能平静得面对一切。所以，现在的我对自己没什么要求，只是哪怕能完完整的做完一件事情，然后平静的坐在那总结一下。这就不错了。

9. 设备商的店大欺主现象，技术人员在做方案时，一定要尽可能的使用与我们公司业务往来密切，当然私交好的话那更佳，今年的XX项目，问题倒不大，一个二层交换机的一个通讯口子坏掉了，我们的XX经理谈好换板子，价钱都谈好了。恰巧大家忙走不开就留下了口信，到的时候和处理完的时候给个电话（谁也不想废口舌，明摆着让他们挣钱）。但是对方的业务过来，不明就里听了现场保安的话，没换板。这个故事就开始了，对方业务主管更客气，拿起电话吵了半天，还找来人对质。经过就是这个样子，事后我们只更换了一块便宜1/5的卡。其实好多设备商都是大户，我们没必要怕谁。本身从工程角度客观的讲，企业和个人的素质不高是我们这行的现状，这种局面不会太久的。

10. 不要指望财务节约几个小钱就能创造效益。工程公司以工程为核心开展业务，日常开销自然浩荡，但是想通过让弟兄们勒紧裤腰带的办法节约实在不是办法。我认为财务应该也建立完善的计划体系与管理体系。大的开支资金由老板筹措建立活动资金，保证采购，保证工资。小的开支比如业务费则由项目部立项管理，但是钱在财务手里，项目部经理在核定该项目的收效后决定金额数量，年终结算根据一年中的签证金额和项目资金支出比决定项目经理的业绩。项目经理决定项目部人员的年终奖。这个想法不太成熟，但是我认为基本可行，大家有什么看法，可以等我讲完后再来谈这个话题。

11. 质量第一，我们这个行业发展到今天，几乎没有什么技术可以很神气的到业主老大面前吹嘘高科技了。因此，切实抓好质量问题，已经关乎到企业的生命了，记得一个哥们说过一件事，一群客户参观某个项目。某领导径直走到设备间里面，在某公司领队老大面前打开了配线架之后，摇了摇头。大家可能都明白配线都能作成这个样子，你那狗屁工程能作成什么样子？谁敢指望他好？所以，就我个人而言今年听到这个故事之后，亲自领手下配线，当时在下面施工队面前着实威风了一把。

12. 从全局考虑重点项目重点做。好多公司在这方面作得很好，但是非重点项目怎么处理？一个公司有几个重点项目？我觉得看到这篇文章的头们应该体会到平衡的作用了。那就是建完了重点项目钱也拿到了，就赶紧拉一把二线的队伍吧，他们也是在为公司创造效益呢，更重要的是能够锻炼一批积累大量项目经验的二线队员，就不会出现XX为了忙买房子装修结婚生孩子这一溜的事，XX项目部就不会差点任命刚毕业不到半年的实习生来管理，在短短半年时间几乎停摆了的现象出现了。

13. 千万不要随便接别人的剩饭，好多工程是不隔夜的。给别人擦了几次屁股所以深深感觉到，莫伸手，伸手必被捉。这一点，今年我们也体会到了，会了开了N次了，关于经验教训之类的，我也实在是不想多说了。

最后，我想说的是就今天的这次发言，想必我提到了不少同事，希望大家也别往心里去，觉得全公司人都在这，没给面子，有什么问题可以私下说，何必搞得跟开批斗会似的揭人伤疤呢，对于这，我想说的是：面子问题会害死人，(感情方也也行得通，大家说是吧),工作上的事嘛，没什么不能拿到台面上来说的，套用毛主席的一句话：有则改之，无则加勉。完了。等下，还说句话，放下包袱，开动机器，希望明年我们的项目能够做得更成功。