沃顿知识在线：科技行业并购正在走向成熟

导读：美国沃顿商学院旗下电子杂志《沃顿知识在线》上周三撰文称，随着众多科技企业将并购目标从创业企业转向一些大型企业，科技行业的并购也在逐渐走向成熟。

以下为文章全文：

涌现大量并购

整个科技行业最近似乎掀起了一轮并购潮。专注于数据库管理系统和相关企业软件的甲骨文过去5年间开展了67次并购；去年秋天以来，惠普也相继将Palm和3Com收入囊中。除此之外，还涌现出很多其他的并购及并购要约，包括微软洽购雅虎以及信息基础设施企业EMC对网络存储硬件厂商Iomega的收购。

在这些案例中，被收购的企业已经丧失了一些品牌优势或市场份额，而受到低价诱惑的收购方则认为，他们可以比以前的雇主做得更好。例如，Palm曾经寄希望于Pre手机来扭转公司的命运，但却并未奏效。今年2月，Palm下调收入预期；3月发布的财报则显示该公司亏损2200万美元；4月，该公司再次下调业绩预期。4月28日，惠普宣布以12亿美元收购Palm。惠普并不担心Palm遭遇的问题，反而从中看到了机会，准备利用Palm的WebOS手机操作系统与苹果iPad竞争。

另外一个例子是甲骨文对Sun的收购。当甲骨文2009年宣布收购计划时，Sun正在经历收入下滑，而开展了大量的重组，该公司2009财年亏损22亿美元。今年1月完成对Sun总值56亿美元的收购后，甲骨文表示，Sun的生产力低下，而且过于集中。甲骨文还专门为Sun制订了一项复兴计划。微软2008年初也曾斥资446亿美元洽购雅虎，希望借此获得更多的搜索市场份额，从而更好地与谷歌竞争。但微软最终未能成功收购雅虎，只是与对方建立了搜索合作关系。

“Palm、Sun和雅虎当时都处于转折点，”沃顿商学院管理学教授大卫·许(David Hsu)说，“收购方试图拯救这些品牌、技术以及技能，并将它们融入到不同环境中，以此实现最大的成功。”

行业走向成熟

沃顿商学院的专家认为，与典型的并购活动相比，这类交易表明科技行业已经成熟。一旦企业达到了一定规模，收购便成为为数不多的几种增长和保持创新的方式。当企业发现，要通过收购创业企业来提升收入越来越困难时，对昔日的超级明星开展规模较大的收购便成为了新的重点。

“科技行业正在演变。你可以看到它的成熟。”沃顿商学院管理学教授赛凯特·乔胡瑞(Saikat Chaudhuri)说。沃顿商学院法律研究和商业道德教授安德里亚·麦特维辛(Andrea Matwyshyn)也同意这种看法，他说：“在一些历史较为久远的行业中也出现过这种情况，而科技企业再次证明了这一趋势。”

之所以开展这些更为成熟的并购战略，目的在于获取市场份额、进军新的市场或者获取能够对抗竞争对手的知识产权。思科和谷歌等科技企业则倾向于收购规模较小的企业。但大卫·许认为，科技行业有越来越多的并购采取了类似于杠杆收购的策略。收购方之所以采取这种策略，目的是寻找价值，同时提升收购目标的效率，并最终收获成果。但是这些交易都会伴随着一些收购活动中常见的风险和挑战。

科技行业的并购与传统的杠杆收购的一大区别在于，最近的这些科技企业并购所涉及的债务很少，甚至完全没有债务问题。“微软、甲骨文和苹果等科技企业拥有大量现金，”大卫·许说，“要采取杠杆收购并扭转目标企业的现状，你必须要能够为其提供足够的资金。科技企业拥有这种资源。”事实的确如此。截至4月30日，惠普的现金及现金等价物总额为141亿美元；截至2月28日，思科现金储备为93亿美元；截至3月31日，微软现金储备为81亿美元，如果将短期投资计算进来，则高达397亿美元。沃顿商学院管理学教授劳伦斯·贺比尼亚克(Lawrence Hrebiniak)说：“对于这些公司而言，他们有足够烧钱资本。”

确保交易顺利

这些收购行为的主要目的是增加某个特定市场的份额，以便更好地对抗更为强大的竞争对手。惠普收购3Com的目的是在网络领域挑战思科，而收购Palm则是为了获得该公司的知识产权，从而面向企业用户出售多项移动技术。沃顿商学院运营和信息管理教授卡尔·尤里奇(Karl Ulrich)指出，正如惠普的例子所显示的那样，每一起交易都有各自的特点。他说：“任何一起并购都是受到许多与众不同的因素共同驱动的。”其中包括知识产权、品牌资产、运营技能和价格。

无论每起收购各自有何特点，被收购的企业都必须要符合收购方的文化，否则就会产生其他问题。从这一点来看，沃顿商学院的教授对惠普和甲骨文颇为赞赏。他们认为，这两家公司都能够实现大量并购，而不会遭遇太大的问题。沃顿商学院的教授还指出，惠普以往的历史表明，该公司有能力顺利完成收购。乔胡瑞表示，该公司CEO马克·赫德(Mark Hurd)对企业并购活动非常熟悉，能够扫清障碍，并将被收购企业很好地融入到惠普的产品组合中。在上月的分析师电话会议上，赫德指出：“我们对所有收购都都会进行大量的过滤，使之具有战略意义和财务意义。”

很多人认为，甲骨文是科技行业的并购先驱，并使得这种方法在科技领域流行开来。甲骨文收购了一系列竞争对手，包括仁科、Siebel System和BEA等，不胜枚举。这些企业被甲骨文收购时，很多都处于困境之中。甲骨文借助对Sun的收购进军了硬件领域。以往，甲骨文出售的数据库软件只在企业后台运行。而收购Sun以后，甲骨文则希望提供完备的系统，与IBM等企业竞争。“这些企业都是非常强大的竞争对手，他们都试图从第二或第三的位置上进一步发展，并挑战领头羊。”乔胡瑞说，“这些交易都是一些战略行动，旨在获取一个产品组合中的特定部分。”

收购方的挑战在于，他们必须将目标进行整合，然后创建一个新的市场或产品类别。“惠普不可能通过全方位收购的方式赢得竞争，”大卫·许说，“这些收购要么成功，要么失败。企业需要制定一个计划，以便将相关优势进行整合，同时抛弃一些有碍公司发展的因素。这从本质上讲就是一个杠杆收购行业。收购方要进行重组、制定管理决策并创建一些价值。在科技领域同样如此。”

风险因素犹存

收购处于困境中的科技企业可以获得很大的潜力，但同样蕴含着很大的风险。贺比尼亚克说：“所有的企业都必须进行尽职调查，了解收购对象，从而确定对方的知识产权，以便判断是否适合收购。”沃顿商学院的教授认为，这类收购的确会引发一系列的问题。例如，部分受损品牌由于某种原因处于下滑之中。Sun曾经是一家创意十足的企业，但却没有能够借助Java等产品获利。“Sun虽然很有远见，但却不知道如何部署自己的技术，”乔胡瑞说，“Sun不够实际，他们缺乏运营能力。他们都是技术梦想家。”

企业并购过程中所面临的挑战在于选取正确的发展方向、改变企业文化并取其精华。如果这些任务没有完成，收购方便陷入了“价值陷阱”。换句话说，这些交易看起来很划算，实际上却根本无法充分发挥潜力。正因为存在这种风险，才使得思科等企业将主要并购目标放在规模较小的公司身上，从而更为便利地将对方融入到自己的企业中。“对于一家企业而言，之所以会处于困境之中，很可能会有一个原因。”大卫·许说，“管理层可能做出了错误的选择，包括产品开发和人事问题。”例如，惠普收购Palm的资产后，必须要抛弃一些导致Palm业绩不佳的行为。他说：“Palm并非一直处于困境之中。肯定有一些资产连累了知识产权。”

获取搜索市场的份额是促使微软洽购雅虎的原因。微软CEO史蒂夫·鲍尔默(Steve Ballmer)曾经反复强调，他希望在搜索市场获得规模效应，以便与谷歌竞争。在收购雅虎未果后，微软推出了必应搜索引擎，现在又与雅虎建立了合作关系。然而大卫·许认为，企业不应当被并购交易所带来的好处迷惑，还必须要重视整合过程中面临的挑战。包括文化冲突、人员不和以及创新能力缺失都是需要面对的风险。

甲骨文CEO拉里·埃里森(Larry Ellison)曾表示，他对改革Sun很有信心。他曾对路透社说，“(Sun的管理层)制订了一些非常糟糕的决策，破坏了他们的企业，并使得我们得以低价收购Sun。”但在接受《连线》杂志采访时，他也指出，Sun有着非常优秀的工程师和技术管理人员。乔胡瑞认为，此时收购Sun是一桩“高风险，高回报”的交易。甲骨文的核心业务是软件，但该公司已经证明，它同样可以销售服务器和集成硬件系统，与IBM等企业竞争。该公司所面临的挑战不仅是提升Sun的效率，还必须要利用Sun最为优质的资产来颠覆现有的市场格局。

“要保证并购的成功，需要分两步走。”乔胡瑞说，“第一步比较简单，那就是确保成本协同效应。但是企业需要突破这一阶段并且进行创新。科技企业从来都不是依靠成本协同效应取胜的，而是依靠创新来引领新的技术。”

结局无法判断

有一件事情是确定的：随着科技行业的成熟，这类并购将持续下去。IBM CEO彭明盛(Sam Palmisano)上月表示，在2011至2015年间，该公司计划斥资200亿美元用于收购。戴尔CEO迈克尔·戴尔(Michael Dell)本月早些时候也表示，该公司将继续寻找并购目标。其他科技企业的并购步伐也没有放缓的迹象。

沃顿商学院的专家认为，最近及未来的科技并购所产生真正的回报或许永远也无法确切知晓。在杠杆并购中，被收购的企业在变成私有企业后，如果效率得以提升，有可能会重新上市。这样一来，投资者每个季度都可以了解到改组后的公司的业绩表现。

然而，科技企业通常都会将并购目标整合到现有的部门中，因此要追踪该交易完成后所产生的销售额，几乎是不可能的事情。例如，3Com变成了惠普的网络部门，并与惠普的企业服务器和存储器部门合并。甲骨文则将其收购的企业应用开发商全部并入到一个部门。“你可以知道这些并购的原因，也可以知道价格，”乔胡瑞说，“但却无法知道这些企业是否依然状况不佳。这根本无法判断。”