我国通信市场逐步进入成熟期，三大运营商均积极探索升级转型之道

目前我国通信市场已经逐步进入成熟期，市场竞争焦点由增量市场转向存量市场，渠道将更多地承担存量客户维系和价值提升相关的功能。流量漫游费取消后，运营商的“新零售”要从线下向线上进一步延伸，未来，渠道在存在形态、销售内容、组织形式上都将发生更大的变革。
 

目前，电信运营商正处于由分散的多种渠道向渠道融合转型的关键时期，三大运营商积极推动渠道转型工作。

中国移动主要推动建立线上线下一体化渠道营销体系。力推电子渠道多样化，已成立中国移动电子渠道中心，目前主要基于自有平台发力，但互联网整体电渠能力尚不足。社会渠道仍是主要触点，自营营业厅占主导，相比竞争对手，规模较大，目前实体渠道集中化改革，部分省市在尝试片区化，下一步计划是推动实体渠道集中化改革，构建“连锁+电商+协同”的高效渠道运营架构，打造“终端、内容、流量、渠道”四位一体的运营体系。

中国电信采取“高效扩张、专业运营、提高效率”的渠道发展策略。在电子渠道方面，建立电渠运营中心，设立欢go网厅。社会渠道方面，一方面推进划小经营承包与倒三角服务支撑，提高酬金补贴，一方面持续推进“6万家厅店+6万名直销经理”渠道建设，并启动天翼农村合伙人计划，与京东合作拓展农村渠道。下一步计划是加大与厂商渠道资源互投力度，实现渠道升级，重塑电子渠道定位，推进渠道互联网化。

中国联通在渠道互联网化方面的进程持续加速。一方面，与京东、腾讯、百度、阿里合作推出各种互联网卡类产品，另一方面开设沃易购网上营业厅，并在电子商务平台开设网店。在社会渠道上，不仅保持与家电连锁、手机连锁前几强的合作，还积极拓展与互联网企业渠道复用的合作，与阿里、京东、苏宁等公司合作对营业厅进行综合化改造，例如与阿里巴巴联合打造的“中国联通智慧生活体验店”。此外，部分公司还在推动小CEO培养，未来将持续推动全渠道互联网化运营，强化集约化业务运营的管理。

长期以来，运营商线上、线下渠道相对独立运营，运营体系重复建设，产品设计和营销策略缺乏统一的规划，存在互相竞争的情况，这不但增加了企业的渠道运营成本，也越来越难以满足用户全渠道无缝化的购物需求。

首先，线上线下协同不足。省市之间、省公司与专业公司的协同，实体与电子渠道在体系、模式、平台、运营方式等方面均存在区隔。实体渠道与电子渠道的定位和分工在功能上存在重叠，机制配套尚显不足。

实体渠道方面，存在“运营成本高、场景覆盖少、功能服务单一”的弊端，人工成本高，耗时长，无法快速循环轰炸，获客成本高企，规模效应和成果效应都大打折扣，扩张存在困难，触点单一，不适应或者不能满足信息普及的要求。

电子渠道方面，主要存在能力较弱、入口分散不统一问题。电子渠道的营销能力不足的业务承载率低，未能达到减轻线下负担、提升渠道整体效能的作用，没有形成遍地开花、触手可及的线上营销氛围与接口。

此外，社会渠道与电子渠道普遍存在对客户需求的洞察能力不足，营销触点获取能力不足等问题。缺乏大数据支撑能力，营销的属地化与分散化运营普遍，营销活动转化率较低，缺乏对受众的吸引能力。

Verizon重点完善全渠道建设，强化网厅功能，提升后台支撑能力，在优化用户线上体验上加大投资，网厅的业务分流能力显著提高。AT&T成立电子商务中心，面向客户提供AT&T One Platform，这是全美前10名的电子商务网站，除了提供终端、资费套餐、增值业务等的销售服务，还提供包括账户管理及支持服务在内的自服务功能。此外，还筛选核心营业厅以打造电子渠道与传统渠道的组合运营。NTT DOCOMO为发展融合化渠道，推动实体渠道连锁化运营，向“体验+服务+销售”转型。搭建电子渠道统一平台，建立以电子商务为核心的渠道运营体系。德电成立专业化销售公司，设立独立的终端捆绑直销公司以负责营业厅的运营与管理，渠道由成本中心向利润中心转变。Vodafone将渠道访问从产品/服务导向逐步演进为以客户的需求驱动，电子渠道提供完整的产品/服务介绍，包括服务资费、促销等，还包括丰富的自服务功能，注重用户体验和运营效率，实现跨渠道服务。可以看到，国际运营商通过电子渠道来完成那些价值不高但是重复性高的活动，通过这种方式达到了“高成本渠道为高价值产品提供服务”的目标。而对于实体渠道，主要是强化以客户为中心的功能，进一步突出电子渠道销售、体验、服务的功能。

目前，在新零售的引领下，渠道融合、数据打通和物流融合已经成为大势所趋，在不同类型渠道之间无缝切换的全渠道融合成为当前运营商渠道转型的共同选择，运营商首先需转变渠道定位，将社会渠道角色辅助化，由主体渠道向辅助渠道转变，而电子渠道则从“业务分流”向“主流渠道”转变，承担主动营销、业务办理的功能。

实体渠道可定位为新增拓展及体验营销的主渠道，直营渠道主要承担体验、培训、销售的功能，社会渠道主要承担销售、服务的功能，实现功能多元化，推动实体渠道从传统的销售及服务渠道，向销售、体验、服务、本地化四大营销功能转变。推动集中化、多元化经营，尝试经营混业化，与小业态门店、大型连锁商超、线上企业合作，为用户提供新型营销服务。

电子渠道可定位为存量用户价值经营的核心渠道，加速互联网化，电商化，与外部主流互联网渠道合作，采取网盟模式，入驻电商平台。丰富触点，通过产品体系建设与集约化运营，发挥包括网厅、掌厅、微厅在内的自有核心渠道的触点价值提升潜力。另外，还需推动运营互联网化，加速传统的运营模式向互联网化转变，结合大数据，打造智能化、场景化营销模式，充分利用交互、VR、业务融合打包等模式推动机制创新转型。

强化O2O协同以推动集中化统一运营管理。强化线上的网盟、平台模式、代理分销与线下实体渠道模式的协同，强化物流、信息流、资金流三者的协同，建立资源、数据线上线下共享互通的闭环机制，设计覆盖线上线下的服务及产品以推动渠道线上线下分流。

强化组织架构、人员素质等配套管理能力的提升。在组织架构上，持续深化从集团到地方的组织变革，可成立专职负责全渠道建设与运营的机构，梳理从省公司到一线营业的人员，在业务流程、系统支撑、考核激励等方面围绕融合型渠道做相应的调整，并通过核心能力强化和产业链合作来实现渠道的大数据能力、精准营销、电商能力的储备与提升。