Netflix创始人：我不要求996，一样市值1万亿

来源 ：行走的帆(ID:sailing-fan)

导读：本文完整还原网飞（Netflix）的团队成长与行事方式。

02 坦诚沟通
网飞对沟通的要求，除了坦诚之外，还要做到积极正面。否则，过于简单直接的沟通容易伤害同事感情，无助于大家的相互协作。
有一种有效给反馈的方法叫建设性反馈，也就是在给反馈的时候，同时给出帮助对方提升的具体建议。举个例子：某个员工在会议上做演示表现得太紧张了。如果给建设性反馈，就不能光说你今天太紧张了，还可以加上一个有效的建议，比如：如果下次你可以在开会前提前多演练几次，就不会像今天这么紧张了。
网飞公司内部的员工反馈有两大特点：第一，即时：任何人在任何时候发现对方的问题，都会第一时间给出反馈，哪怕对方是初次见面的一个人；第二，坦诚：哪怕这条反馈是负面的，也一定要跟你说出来，让你知道下次如何改进。
让员工之间做到坦率地给反馈并非易事，网飞是在平时给员工做了大量的培训和练习之后，才最终达到了今天的效果。概括来说，网飞用一个4A法则来培训员工如何给反馈：
头两个A是针对反馈的给予方：1）Aim to Assist：给反馈的目的是帮助对方改进，所以要提建设性的反馈；2）Actionable：给到的建议一定是对方容易施行的。
后两个A是针对反馈的接收方：1）Appreciate:我可以如何表达自己的感激之情？如何才能让自己做到不至愤怒或怀有戒心？2）Accept or Discard：你自己来判断别人的反馈，然后决定是接受还是抛弃。

03 没有休假和报销制度
网飞的取消管控中有一条非常独立特性的规定：没有休假制度，员工可以自己选择什么时候休假以及休多长时间的假。
为什么网飞对休假如此重视？因为哈斯廷斯发现，公司历史上很多重大的创新都是在员工非上班时候创造出来的。如果一名员工把全部时间都花在工作上而没有休息的话，他是没有时间用一种全新的视角来审视自己的工作的，创新也就无从谈起。
但是，如果你把网飞的做法片面理解为谁都可以自由休假就错了。网飞对员工休假有一句话来概括：个人的休假不能为团队其他人的工作带来麻烦。比如，如果因为你的休假让团队其他人不得不加班加点工作，这就为别人带来了麻烦。
网飞把充分的选择权交给员工的同时，也会给他们提供充分的场景（Context），然后再让他们自己来做出判断和决定。
比如，经理会提前和员工讨论哪些时间段比较适合休假，以及什么长度的休假符合团队的利益。另外，员工也有义务在休假之前留出足够的时间来让经理安排相应的工作。
在员工的费用报销方面，网飞要求与休假同出一辙：没有报销制度，员工可以自由报销。
网飞在制订员工报销制度时曾经经历了一个有意思的过程。一开始，公司向员工提出的要求是：“像花你自己的钱一样花公司的钱”。但是后来却发现，有的员工花起自己的钱来就是大手大脚。于是，报销原则后来又修改成了：“以符合网飞最佳利益的方式来花钱”。
如果有人滥用这样的报销政策怎么办？网飞的做法是将他们毫不留情地解雇，而且要把解雇原因在公司内部公开。
哈斯廷斯认为：真实的世界是灰度的，没有绝对的白与黑。同样的，世界上也没有最完美的规则和流程来解决到所有的问题。如果有人滥用政策了，没有必要过度反应去制订更多的规章制度，把这些个例处理好，然后继续前行。
而事实也证明，网飞并没有因为没有报销制度而导致费用失控，员工反而在这种充分的信任下更加自律地去做出自己的选择，公司也因此而极大地降低了管理成本，提升了管理效率。

04 向人才支付市场顶级薪水
网飞在薪水支付这方面的做法是很多企业望尘莫及的。但是，这并不妨碍我们来学习它这种做法背后的逻辑。
网飞认为，既然我招来了市场上最顶级的选手，那么我理应为他们支付市场最顶级的薪水。在这里，我想提醒大家的是，不要光把注意力放在网飞支付高薪这一点上，它这么做还有一个非常重要的前提，那就是：招来的员工都是市场上最顶级的人才。
再重复一遍：为人才支付市场顶级薪水的前提，是企业已经招来了市场顶级的人才。俗话说，三个臭皮匠顶一个诸葛亮。但是，在今天的企业经营中，我们就是要用一个诸葛亮去替换掉三个臭皮匠，才能保障企业能够以低成本高效率的方式实现经营目标。
比尔·盖茨在接受一次采访时曾说：一个优秀的车间操作工的薪资是一个普通的车间操作工的好几倍。但是对于今天很多企业来说，那些创意类岗位，比如软件工程师岗位，一个优秀的工程师带来的价值可能是一个普通工程师的成千上万倍。
因此，网飞也把公司岗位分为了创意类和操作类，对创意类支付市场最高薪水，对操作类按照市场平均水平付薪。记得之前有篇关于华为的报道，里面也提到：华为的岗位分为业务类、技术类和操作类。业务和技术类招募市场最顶尖的人才，并按绩效表现随时淘汰达不到要求的人；操作类岗位给予员工一定的工作稳定性，哪怕员工年龄大了，也可以一直做下去。
我不禁也联想到了自己今天所在的企业。我们这家企业是做2C业务，电商和市场类岗位就属于典型的创意类岗位。行业变化快速，在这些岗位上的人，如果没有极强的学习能力和创新能力，身上的技能短时间之内就会过时，也很容易被新进入的年轻人超越。
而且，在实际工作中，我也发现了这种企业里的人才管理不能做简单的加减法。一个极其优秀的人才给组织所创造出来的价值，是远远超过一群平庸的人所创造价值之和的。
举个例子，一场小规模的战役，因为团队领导者的指挥得当和组织有方，能够给组织创造出上千万的营收。和企业获得的巨大收益相比，多给那些发挥中坚作用的优秀人才支付一点薪水又算什么呢？

05 信息极度透明
很多高绩效组织都有一个特点，那就是内部信息高度透明，目的在于让所有员工都能掌握跟自己工作相关的信息，降低组织内部沟通成本。
网飞在信息透明方面也毫不例外，甚至透明到了“令人发指”的程度。哈斯廷斯自己在公司没有单独的办公室，甚至在自己开放式的办公工位里都找不到一个上锁的抽屉。他认为公司所有信息都可以对员工开放，没有秘密可言，当然也用不上带锁的抽屉了。
网飞在新加坡的办公室曾经给每个员工配备了上锁的储物柜。后来，哈斯廷斯认为这一做法不符合公司所倡导的文化原则，下令把这些储物柜的锁统统去掉。
另一个例子：网飞是所有美国上市公司中唯一一家在每次公司季报公布之前，把季报财务信息向全部管理层（约700名管理者）公布的公司。这项措施相当大胆，要知道，任何人收到这种信息后，都有可能转身拿到股票市场上去操作获利。
但是，网飞把利弊跟员工讲清楚之后，仍然选择向他们分享这些机密信息。而员工们也没有辜负了公司的期望，在公司历史上，几乎没有出现过这些机密信息在对外发布前泄密的情况。
网飞有一个叫“阳光分享”（Sunshining）的政策，就是指每一员工都有责任把工作的各种信息与身边的同事去分享。哪怕是一件工作你搞砸了，你也可以跟同事做“阳光分享“：把你工作中的得失教训和别人做毫无保留的分享，让其他人可以从你的教训中受益，避免重蹈覆辙。
为什么要做到这种极致的信息分享？哈斯廷斯的理念是：每一个员工都是成年人，他们拥有甄别信息、做出分析的能力。既然我们招来了这些优秀的成年人，我们就要相信他们能够在工作中做出最佳决策的能力。而往往妨碍一个人做出最佳决策的东西，是他们未能掌握与决策相关的全部信息。
值得注意的是，网飞甚至在员工解职这种敏感的事情上，也依然选择向团队所有人公开某个员工解职的真实原因。在现实生活中，某个员工因工作表现不佳被公司解职，通常公司会给出冠冕堂皇的离职原因，比如：个人原因或家庭原因，美其名曰保护员工的隐私。
但是，网飞认为，即便你不去公布这些事实，最后其他员工依然会知道背后真正的原因，他们会觉得那些试图掩盖事实的管理者显得虚伪。这样的处理方式也无法让其他员工从这类事件中真正汲取教训。
在“阳光分享”这一点上，哈斯廷斯自己也是身先士卒。只要是自己犯的错，比如招聘了一个错误的人选或者做了一个错误的商业决定，他也会坦诚地与所有员工去公开、彻底地分享（say it clearly and loudly ）。
“阳光分享“的最大好处是让所有人意识到，犯错误是件很正常的事情。只有这样，每个人才敢于去冒险和试错，而这也就推动了整个公司的业务创新。

06 公司并不是家庭
前几天网上有一篇文章火了，大概意思是讲一家房地产公司的后台部门比较善于营造办公室气氛，让新员工有了一种家庭般温暖的感觉。后来，这家公司的董事长提出质疑，认为公司后台管理部门的职责应该是以创造业绩为重，而不是为员工营造出一种舒适的“家文化”。
网飞明确提出了一句口号：我们是团队，不是家庭。
把公司当作家庭，这是很多公司文化建设中所倡导的一种观念。我之前还见过有公司把每名员工都叫做“家人”。但是，网飞认为，家庭和公司是有明显区别的：家庭成员之间的关系是恒久的，而公司和员工之间的关系只在特定时期存在；家庭成员犯了再大的错误，其他成员都是需要容忍和接纳的，而这样做却可能给公司带来灾难，等等。
既然公司不像家庭，那像什么呢？网飞认为最接近的一种组织形态是职业球队。在一支职业球队中，所有球员之间也必须相互协作、大公无私地去争取胜利。但是，更重要的是，球队教练要保证每一个位置都有发挥最出色的球员，任何一个球员如果掉链子，球队通常不会给他太多时间来改善，往往是第一时间换上一个发挥更出色的球员。
为了确保网飞的每一个岗位上都有最优秀的选手，网飞使用了一种叫“留任测试”（Keeper Test）的方法。这个测试的具体做法是，让管理者自问自答一个问题：
如果某个下属明天要离职，你是准备拼命试图改变他的决定，还是准备接受他的辞呈？
如果你的答案是后者，你就应该考虑尽快改善这名员工的工作表现，或者直接给他一笔丰厚的离职补偿金请他离开，然后开始为这个岗位寻找下一个明星选手。
一名员工就这样看似轻易地被公司解职了，会不会显得特别不近人情？哈斯廷斯用了一个比喻：如果你的团队是一支奥运会的冠军球队，从这里面淘汰掉的任何一个人都不会感到没面子。相反，因为他们来自一支冠军之队，即便他们离开之后，也会受到其他人的追捧。
因此，你会看到，历史上那些被动离开网飞的员工们，到了其他公司依然可以成功地做到CTO、CFO这样的高管岗位。
网飞对员工绩效要求如此严苛，会不会导致很多人不适应而离开？
引用一组美国媒体公布的数据：全美公司平均的被动离职率为6%，网飞为8%，只比全美平均水平高了两个百分点；全美科技类公司的主动离职率大约13%，媒体和娱乐行业大约为11%，而同期网飞的主动离职率为3%~4%，远远低于全美平均水平。
这一组数据也再次说明了：最吸引优秀人才的因素，是能够和其他同样优秀人才一起工作的环境。
一旦他们置身于这样的环境，他们很难再轻易选择离开。

07 极度坦诚的反馈机制
如果要实现网飞那样“自由与责任”的文化，之前讲到的提高人才密度和提升公司信息传播透明度是两个重要前提，但这些措施还不足以保证组织里每个人能够坦诚相对。而组织成员之间能够彻底地坦诚沟通正是组织实现不断创新的第三个重要条件。
前段时间看到有文章写一些国内企业取消把领导称为“总”。这种做法实质是给员工创造一种平等宽松的环境，实现人与人之间的坦率沟通。
网飞的做法远远不止取消叫“总”这么简单，而是通过公司范围的一套独特的反馈（feedback）机制，鼓励员工实现极度坦诚沟通。很多公司都有类似的反馈机制，比如绩效反馈或360度反馈，但是相比之下，网飞做到了更极致。
网飞的反馈机制有以下几个特点：
首先，不分时间地点，任何人可以给任何人反馈。 和很多公司不同，网飞的反馈是实时和实名的：实时反馈可以让反馈的意义更切合实际，更能帮助被反馈人及时改善工作；而实名反馈，能够让同事之间产生更强信任感，这和网飞强调的透明沟通环境也是相辅相成的。
其次，反馈内容需要包括：开始、停止和继续三部分内容。 提反馈的人要告诉对方哪些事情还没有的，要开始去做；哪些做得不好的，要停止做；还有哪些做得好，要继续去做。
一个大企业老总曾告诉我，他们在工作反馈中借鉴了网飞的这套做法，要求员工给反馈时必须按开始-停止-继续三步曲来，结果效果奇佳。以前大家不太愿意给负面反馈，现在有了硬性要求，反而更容易了。
第三，给建设性反馈。 在给反馈的同时，还要包括具体建议措施。给反馈的真正目的是帮助对方工作提升。还记得前面提到的网飞4A反馈法则吗？把这套原则好好用起来，能够让你的反馈做到切实可行。
最后，极度坦诚的反馈。网飞要求员工能够在反馈时直言不讳，即便一些非常负面的反馈，也要第一时间向对方提出，这种文化让一些新加入网飞的员工感到不适，尤其是对于一些来自文化背景不讲究那么直接沟通国家的员工，比如日本、泰国等。网飞坚持不懈地对全球员工进行培训，实现了所有员工都能够按照公司标准来坦率地给他人反馈。
试想一下，在这样的环境下工作，你工作中任何一个地方做的不好，都会有身边同事随时上前告诉你，同时给你提出行之有效的建议。
在这个世界上人才密度最高的地方，你可以随时随地吸收世界上最优秀的人给你提出的建议，你能获得多么快速的成长速度啊。
所以，在网飞工作，哪怕压力巨大但员工的主动离职率却惊人的低，这也就不奇怪了。

08 情景管理而不是控制管理
记得之前读一篇关于字节跳动企业文化建设的文章，张一鸣提到了一个原则叫：Context, not Control，意思是给场景而不是管控。这条原则最早的出处就是来自网飞。网飞跟这句话前后提出来的还有一句，叫：highly aligned and loosely coupled，翻译过来就是高度一致和松散耦合。
这两句话高度概括了网飞内部的决策原则：第一句话意思是，做决策时尽可能多地为员工提供场景信息，不要对他们做细节管控；第二句话意思是，组织的所有人要对战略方向形成高度一致的认同，组织内部各部门之间设计要相对独立，这样某个部门的变动不至于影响全局。
正因为有这样设计，网飞很容易把决策权下放到一线，让大量基层员工和团队也 有充 分的决策自由。同时，哪怕某个决策出了问题，也不会给整个公司带来全局性的严重后果。
字节跳动创始人张一鸣曾经把这种决策模式比作分布式计算机，有很多机器来共同处理许多任务。在这种情况下，有更多的人参与到决策中来，也可以让更多创意可以自下而上地涌现出来，也就让组织摆脱了只依靠CEO一个人做决策的局面。
当然，这种设计是与网飞的业务性质紧密相关的。因为网飞从事的是创意类业务，所以它需要充分释放出每个人的潜能，让大家在不受束缚的情况下大胆创新并及时决策。相反，如果一家企业从事的是生产业，这类行业往往需要严格的安全生产流程控制，那么，本条原则是并不适用的。
如前所述，网飞实行的是组织内所有信息的透明沟通。那么，网飞具体是通过什么途径把场景（Context）信息充分向员工沟通呢？
首先，所有向CEO汇报的高管团队（E-staff）会议，这是公司最核心的十几个人高管人员。公司会以他们为核心，向组织各处扩散传播各种信息。
其次，网飞每季度会举行业务回顾（QBR）会议。在这个会议上，公司上百名总监级以上人员会参加为期两天的会议与晚餐。两天活动有两个目的：第一是就公司发展战略对大家充分沟通，确保所有人朝着同一个大方向工作；第二是就管理中出现的主要问题让大家展开讨论和辩论，并达成一致认识。
最后，CEO本人也是身先士卒，把大量时间花在和高管们一对一沟通上，确保组织内重要信息可以畅通无阻地传播到最重要的人群。比如，哈斯廷斯每年会保证和公司500名总监每人安排一次30分钟的一对一会谈，每个季度安排和公司100多名副总裁每人安排一小时的一对一会谈。
以此计算，哈斯廷斯本人每年将自己至少四分之一的时间都花在了和下属的深度沟通上面，真正做到了为下属提供充分的context。

后记
要实现网飞这样的企业文化，高人才密度是一个大前提。如果组织招入的人选都是符合网飞标准的“成年人”，自然就为将来实行“无为而治“而奠定了基础。
同时，组织内最有权势的创始人及其他高管人员的以身作则是一个关键。“己所不欲，勿施于人”。无论组织倡导做什么，高管人员如果自己都做不到，企业文化自然成为一句空话。
从前面可以看到，无论是人才招募、透明沟通还是坦诚反馈，哈斯廷斯和网飞的高管们永远是以最高标准在要求自己，也始终是其他员工学习的榜样。
最后，网飞实行的这套企业文化和管理机制与其自身从事创新业务的性质是密不可分的。任何希望学习网飞文化的企业需要结合自己的产业特性和文化基础，有的放矢地从网飞文化中选取适合自己的元素。如果生搬硬套，不但起不到预期效果，还可能会给组织带来意想不到的麻烦。

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