编码的终极意义：软件工程师出身CEO的好处！

不会敲代码的 CEO，不是好领导？很多优秀互联网企业的 CEO 都是软件工程师出身。

马化腾、李彦宏、雷军、周鸿祎等人都自己写过代码。“当时马化腾和张志东都自己亲手做网站，公司主页也是马化腾自己写的代码并亲手调试一些小细节。”《腾讯十年》中提到了当年马化腾创业写代码的经历；李彦宏以超链算法专利出名，曾因出色的逻辑思路和技术功底被当时美国搜索第一人 william zhang 选为接班人；雷军则在大一写出了程序 pascal，大二就被编进教材，两年后与合作人开发出了我国最早的国产电脑杀毒软件。

此外，史玉柱曾一个人用时 9 个月开发出了 M-6402、新浪创始人王志东独立研制成功"中文之星"中文平台软件、新一代 80 后 CEO 张一鸣大四时编写的电路板自动化加工软件 PCBS 获奖、拼多多创始人黄铮在美国威斯康星大学麦迪逊分校计算机硕士毕业后，便去了谷歌当码农......

而世界最赚钱公司苹果的三个创始人，除了乔布斯外，沃兹尼亚克和韦恩也都是出色的软件工程师。微软的两个创始人，除了更为人熟知的比尔·盖茨外，保罗·艾伦也是很优秀的软件工程师。亚马逊创始人杰夫·贝佐斯也在大学毕业后从事过计算机系统开发工作。

越来越多的顶级公司是由软件工程师创立和管理。那么，软件工程师领导团队的优势在哪里呢？软件管理组织 iism 通过调查，认为软件工程师作为 CEO 要比传统职业 CEO 在思维逻辑、创意等方面表现更具优势。

1编程带来的特有思维1. 对客户的关注点不同杰夫·贝佐斯认为，员工要对糟糕的客户体验（需求未得到可靠满足的事件）负责，并要求他们主动寻找根本原因并寻求系统性的修复手段，这就是亚马逊“客户至上”的核心企业文化。而贝佐斯在沃尔玛的同行道格·麦克米伦则拥护的是一种相似但略有不同的文化，即“为客户服务”，他采用客户至上的方法来倾听、预测和满足客户需求。

这是两种不同的思维模式。这两种分别以“客户体验””和以“客户服务”为导向的差异，可能在某种程度上解释了软件工程师出身的 CEO 为何能提供卓越的成果。

客户体验导向的企业在开始就会意识到，客户体验机制与软件工程师在尝试创建可靠软件系统时不断进行调试的过程是一样的，修复客户体验也会用到处理软件系统故障时的调查、修复、诊断和重写等步骤。相反，客户服务是在故障发生后进行恢复和补救，很多系统性问题需要依赖客户服务负责人来解决，这样的企业都是客户服务驱动的。

在糟糕的结果出现之前主动寻找根本原因的企业则是由客户体验驱动。在客户体验驱动的企业中，工程团队知道 CEO 将会要求主动消除混乱，团队就要建立必要的手段来促进客户体验和相关系统的漏洞修复。以客户体验为导向的最终结果是，在客户意识到问题之前，质量提升策略就已经被设计到了系统之中。

当然，以客户服务为导向的存在也有其原因。许多情况下，支持人员无法改变或重新设计现有的产品、服务或商业模式，支持人员不得不将就行事。他们只能找到保持公司运营的变通方法，进而保持营收并满足财报指标。这几乎是所有传统管理模式公司的标准运营程序。在产品和服务脱离工程或咨询孤岛后，运营人员的主要工作是让交付的产品和商业模式发挥作用，同时让客户满意。

2. 关注长期问题，而不是短期利润软件工程师出身的 CEO 更有可能关注问题而不是利润。这种长期关注问题的做法还能产生复合效应，为客户发现附加价值，表现为不断改进的产品和服务（发现价值）。

相反，传统的 CEO 常常容易进入资本市场，以求在短期内获得高额回报。这种做法虽然看起来公司收益被大幅提高，但有时会导致公司只专注于提高利润（流动价值），而制定一些不可持续的运作计划。

贝佐斯和亚马逊团队每天都在思考客户问题，比如如何将 2 天免费送达变成 1 天免费送达？如何将 1 天免费送达变成当天免费送达等等。贝佐斯以客户为中心的解决思路非常适合满足客户不断增长的需求（潜在价值），也就是立即拥有他们想要的东西（复制价值）并免费交付。

换句话说，软件工程师出身的 CEO 痴迷于系统地解决客户需求和问题（发现价值）。因此，软件工程师出身的 CEO 打造的产品和服务会在很长一段时间内不断改进，并提供更多的客户价值。

软件工程师出身的 CEO 们认为，从长远来看，通过关注客户价值和解决问题的方式，可以为投资者带来更好的回报。虽然这种策略比以利润为中心的策略更有效，但这样的方式并不会很快地反应在财报上。正如贝佐斯所说的：那些季度业绩来自于三年前打下的基础。

3. 不依赖外部咨询软件工程师出身的 CEO 与传统 CEO 的另一个显著区别是前者有强烈的开发倾向，即在生产环境中运行大量价值实验。

根据贝佐斯的说法，亚马逊每天都在进行数百次实验，以取得更好的成绩。贝佐斯将这种做法称为“增量发明”。同样，在任何时间里，成千上万个 Facebook 版本都各自运行在公司一小部分用户群的设备上，以寻求用户体验和参与度的改进。

为了进行这种实验，扎克伯格和贝佐斯不断投资、重构和自动化生产环境，以实现后续的价值尝试（例如，亚马逊的运营中心已经升级到了第 8 版）。成功的尝试会添加到生产解决方案，失败的尝试会很快恢复，而从每次价值尝试中收集到的知识会被用于制作下一个价值实验。

不过，为了实现这点，生产和业务运营必须做某种程度上的版本控制（类似于软件版本控制），以便团队可以快速回滚失败的尝试，以免造成重大业务中断。

在亚马逊，公司鼓励员工快速做出所有容易逆转的变革。这种做法对亚马逊的运营方式非常重要，以至于该方式已被记录在了亚马逊的领导原则“行动偏好”中：许多决定和行动都是可逆的，所以不需要广泛研究。对于更具“破坏性”的价值实验，亚马逊创建了一个全尺寸的执行实验室。

相比之下，许多传统的 CEO 会拒绝对其业务可能造成破坏的变革。他们引入外部专家和专业服务来推进他们的流程和实践。2019 年，埃森哲、IBM、德勤、甲骨文、SAP、Cognizant、Infosys 等企业在这方面花费了 4200 亿美元。

这种方法背后的逻辑是利用行业规模的专业知识，以快速有效的方式实现已知价值。全行业共享 IT 专家和已知的优秀解决方案，而不是花费巨资尝试培养自己的专家和解决方案。这种做法在某种程度上确实有效，但很明显并没有产生与 Facebook 和亚马逊的“增量发明”方法同水平的价值和效率。同时，为了抵消这些业务成本，很多用于改变内部低效的变革资金会被占用。

外部专家无法提供相同类型的价值发现实践，因为他们的重心是扩展其特定的价值主张，而不是为客户发现新价值。熟练的软件工程师，不仅仅是系统性的思考者，还是变更管理领域的专家。专业软件工程师出身的 CEO 能很自然地将增量发明（价值发现）和变更管理原则应用于运营和生产。

4. 专注打破约束当前，供应链上下的劳动力资源构成了业务运营的大部分成本。为保持价格竞争力，围绕劳动力进行生产力优化至关重要。根据 Eliyahu Goldratt 的约束理论，任何面向目标的系统输出都至少受到一个约束的限制。因此，要提高生产力就必须努力打破约束，增加“通过约束的流量”。

为了解决约束障碍并提高生产力，企业要找出系统中的最大瓶颈，然后通过自动化和重新设计来打破约束。一旦解决了最主要的系统性约束，企业就可以重新评估并继续解决下一个约束。理想情况下，企业会不断重复打破约束、提高生产力的过程，以保证在竞争中保持领先地位，前提是对手不会超越该企业的产品、服务等来扰乱企业运营。

在亚马逊的第 8 版运营中心，专业拣货员 / 包装员面前有一排排待处理的货架，对应着收银台后排队等待结账的客户。亚马逊已经正确地认识到，“人们在过道、货架上选择产品”或“重新为空货架上货”是一种约束。所以他们的解决方案是，在需要时将装满产品的货架送到拣货员那里。

可以想象，在一个古老的仓库中，拣货员不知道有哪些过道、货架和自己有需要的产品；孩子们跑来跑去，老年人眯着眼睛阅读商品标签。现在再想象一下，人类城镇集市形态存在了 3000 年后，一位软件工程师出身的 CEO 打破了在超市中寻找所需物品的约束，这就是实现需求的解决方案的形态：

https://www.youtube.com/watch?v=IMPbKVb8y8s