谷歌ＣＦＯ谈增长资本结构和领导力

当谈到如何担任严肃的首席财务官的传统角色时，Patrick Pichette有他自己个人的诠释。谷歌的首席财务官可能要在世界上知名度最高的企业之一，监督360亿美元现金储备的使用，但他仍然坐在经济舱里飞来飞去，骑着一辆破旧的自行车去上班，并且每天直接回复来自“谷歌员工”伙计们的电子邮件。“这需要多花一点时间，”他说，“但它可以破除官僚作风——而且原本就该如此。”

Pichette以前曾在贝尔加拿大公司和麦肯锡公司任职，他是罗德奖学金获得者，并从英国牛津大学获得了哲学、政治学和经济学硕士学位，谈到业务方面的事情，他依然直截了当。他把收购称为企业增长的“加速器”，并对“业务单元”的概念嗤之以鼻，因为业务单元会迫使员工“从属于”各种职位，从而妨碍富有创造力的灵活性。Pichette也是保持谷歌初创时期企业文化的积极倡导者——虽然现在该公司每年创造的收入已高达300亿美元。

最近，Pichette身穿橄榄球衫和牛仔裤，在加州山景市谷歌总部自己的办公室中，与麦肯锡的James Manyika进行了一次交谈，论述了自己关于增长、战略和谷歌业务中财务方面的一些见解。

《麦肯锡季刊》(以下简称《季刊》)：您如何看待增长?

Patrick Pichette: 正如[谷歌执行董事长Eric Schmidt]曾经说过的，“如果我们不是在开发一种至少有10亿人将会使用的产品，我们就是在浪费自己的时间。如果没有至少10亿人使用你的产品，你又怎么能成为一个希望改变世界的企业呢?”这种说法的推论是，如果有了一种10亿人都想要的产品，他就还会说，“给我10亿人的用户，我会向你表明如何赚钱。” 而且，顺便说一下，计算机科学是实际做到这一点的关键。一旦你理解了这三件事，谷歌的各种举措——开发Android、Chrome、Chrome OS、“谷歌钱包”，当然还有搜索引擎1——就都是明智之举。

真正的挑战在于规划。我应该如何奖励优胜者，以及如何阻止那些不完成自己应该完成工作的员工?他们有很大的变化。

《季刊》：你们如何做到这一点?

Patrick Pichette: 我们有每季度一次的工作检查流程，对照三项评估标准对每一个核心产品领域和每一个核心工程领域进行检查。第一项标准是，在过去90天里，都做了哪些工作，然后在接下来的90天里，还将会做哪些工作。因为在这180天里，有很多任务需要完成——例如，必须编制多大数量的程序代码，必须使用户数量达到多少，以及是否实现了“病毒式”传播。我们持续跟踪这些工作的进展——按照谷歌的规定，在有些情况下每周检查一次，在有些情况下每月检查一次，但至少每90天必须检查一次，而进行这种监测是值得的。

第二项标准是，你的工作路径是否正确?在这一两年时间里，财务模型和运营指标表明，某种工作路径是否正在获得或失去动力?在某些情况下，由于需要更多的数据，你还需要更多的资本支出吗?如果你获得了极大的成功，那么你就需要更大的能力——例如，“谷歌实时”功能有时在用户还没有打完字之前就已经生成出他们查询的答案。这就需要大量的计算能力。

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