Hold 住“80后” 教你三招

调研发现，中国“80后”员工敬业度偏低

根据韬睿惠悦近期的研究报告发现，中国“80后”员工敬业度偏低。约有80%的“80后”员工曾经效力于两家公司以上，更有近半数的“80后”员工表示，如果有更好的机会就会更换雇主。比起“60后”、“70后”员工，“80后”员工对短期激励更加敏感，更加希望在工作上拥有自主权，也更看重工作和发展路径的多样性。那“80后”员工究竟看重工作的哪些方面，企业如何高效、低成本地培养起“80后”员工的工作激情呢?或许下面几个对策可以给企业管理者一些启示。

“发了微博没有人评论”——即时奖励对“80后”非常重要

案例：如果你发的微博从来没有人评论，你还会坚持发吗?我现在的工作就像“发微博没有人评论”一样，我上司除了布置工作外，很少对我的工作做出任何评论。我不知道怎样才算把工作做得足够好。一个任务完成得漂亮，我希望马上有人肯定和欣赏，能请我吃个饭或马上有奖金就更好了。虽然从年末考核和年度奖金看来，老板应该是觉得我做得不错，但是，想到要等上一整年，斗志就磨掉一半了。

支招：对自我过度关注的心理习惯，渴望被关注，渴望得到反馈和认可都是“80后”的特点之一。因此，直接上级的及时反馈是促进“80后”员工进步的重要因素，上级直接明确地指出其工作的出色之处和待改进之处，这对“80后”员工有很大的激励作用。“80后”对年终奖金、晋升机会同样非常看重，但是要刺激“80后”为工作、为企业奉献的精神，只有这些是不够的。建立周期短、次数多的即时奖励机制，对保持“80后”工作士气非常有效。例如，对于一个项目周期长达一两年的项目，可以针对阶段性目标增加激励次数，即使是庆祝阶段目标实现的一次下午茶，也会让他们得到很大的满足。

我只是想尝试新东西

——多样化职业发展需要

案例：我们公司没什么不好，部门也没有什么不好，我甚至还涨了工资、升了职级。只是在一个部门工作那么久，我想尝试新东西，想知道其他部门是怎么工作的，体验一下现在的工作与其他工作的差别，了解一下现在的工作如何给其他同事带来价值和麻烦的，可惜公司貌似从来没有这样的安排。

支招：“80后”对职业发展的定义不再局限于在本部门、本专业内晋升，而把扩大工作视野和专业范围也看作职业发展中的重要组成部分。但单一的直线式职业路径使得许多工作了几年的“80后”提早感觉到了“玻璃屋顶”，压抑了他们内心渴望发展和职业提升的冲动。“80后”对单一专业或工作岗位的热情保持的时间较“60后”、“70后”要短，工作多样性成为了提升“80后”敬业度的重要因素。因此，对“80后”职业发展管理的重点应首先突破单一的直线式职业路径，设计组织管理、专业技术、技能作业、辅助后勤等清晰明确的多路径职业发展通道，引导不同潜质的员工在不同通道内和通道间合理流动，并使每个通道内的员工都能得到平等的发展机会和薪酬待遇。同时在可控的前提下，提供更多跨部门、跨专业、跨职能的轮岗或跨平台发展计划，既满足“80后”承担更多责任和挑战的需要，又可为企业储备跨专业人才。

萝卜白菜，我能选我才爱

——选择权也是重要的激励因素

案例：公司总是提倡员工要从公司的角度考虑问题，怎么就不提公司要从员工的角度考虑问题呢?就拿福利来说，公司说给我们提供了这样那样的福利，比如说购买了商业养老保险;但是，去年我想去印度玩，要多请两天假，就这扣奖金、那留记录的，休假也算福利吧，大不了我拿商业养老保险和你换几天休假好不?我那么年轻就不信还赚不回一点养老钱!

支招：“80后”是习惯于按自己的方式行事、习惯于拥有和使用选择权的一代，通过行使选择权，他们不仅能够感受到企业对他们个人的重视，还会产生出对所做选择的责任感，使得企业福利计划或其他政策在推行时更加顺利。另外，传统的福利计划经常是属于普惠性质，而且其享用的项目基本一样，这就使得福利计划在很多“80后”看来仅能定位为“保健因素”，不仅激励性不强，而且假如设计不当，会引起他们对工作的不满意。因此，要通过福利计划提高“80后”的敬业度，给予他们有选择权的弹性福利计划是一种双赢的方式。在一定范围内可以自由组合福利项目，甚至通过努力还可以拓宽福利范围等机制，可以让“80后”有自己做主的感觉，提高员工对福利计划乃至公司的满意度。弹性福利计划也能使公司在不改变原有福利预算的同时满足多元化的员工需求。

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