神奇隐声耳麦被求包售，渠道老大言论精彩纷呈
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这款神奇隐声耳麦的原理是采用采用全新的DAIKIN-D Talk Mic消除环境音专利技术，利用高灵敏度的消音麦克风，拾取人近距离说话时声带振动引起的DAIKIN-D Talk Mic振动收音，并转换成电信号作为信号源，把远距离的声音全部消除不接收，达到隐匿噪声的效果。岳凡恩解释：“采用我们这种技术可以实现对周围80dB ~ 90dB噪音的隔离，而目前市场上的双麦降噪技术只能隔离周围的25dB噪音，就算是苹果的手机双麦降噪，也只能隔离约35dB的噪音。”他解释道，并且，多麦降噪需要几个Mic，还需要多个DSP，会消耗更多的功耗，而他们的方式以机械一颗专用芯片的方式，不仅效果更好，而且功耗也很低。至于延时的问题，他说在某些手机上会有感觉，在某些手机上几乎感觉不到。
所以，它一显身，就获得了以上各位消费电子零售渠道商的钟爱，大家纷纷求包 养，比如Brookstone希望打上他们的品牌独家销售。而岳凡恩则显得很谨慎，“我们之前和魔音有过合作，现在我们已不与他们合作了。”现在，到底是以自己JXC的品牌销售，还是与渠道商独家合作？他还没有想好。
不过，以上渠道佬大们提示他尽早找到一个好的卖家，要不然，这个专利也易被摸仿，山寨化。
当然，上面隐形耳麦只是当天消费电子渠道商大会的开场白，随后的大会上，各位大佬的发言才是精彩，以下昌旭为您摘要一些过瘾。
美承集团董事长王日春：如何将消费者信用卡榨干？
我用简短的时间介绍一下美承，虽然在座很多人跟美承有生意关系，但是可能了解不全面。美承是1993年创立的，以前是做索尼等大品牌的总代，现在是零售连锁店，有美承生活馆等。有一件事让我感触很深，它改变了我的生意模式。一天，我看见我们的一个副总裁，拎着一罐茶叶。我说“你干嘛去啊？”他灰头土脸地说：“我去磨磨电脑城老板。”我说“这种生意不能做，要改。”所以，2006年我决定开独立的美承生活馆，我们要做不求人的生意。当然做到现在我发现所有的生意都要求人，至少要求客户，所以没有不求人的生意。
说一下形势，PC这个辉煌了二十多年行业的没落，这个时代已经结束了。一旦这个下降趋势成立，它往往比我们想象的快得多。这个我深有体会。
还有一点是电商的冲击，对我们这个行业产生重大影响。然而，让我们竞争不规范的不是电商，是黄牛党。什么叫黄牛？也就是我们一台iPhone在上海，转来转去转到哈尔滨，转的次数越多越贵，但是有黄牛党在，转的越多越便宜。因为有这样的环节存在，所以百思买才回美国，欧洲知名连锁店也打道回欧洲。做零售的一定知道黄牛党是什么，全世界都没有，为什么只有在中国有？因为在中国发 票也是钱，发 票货币化。我跟那个欧洲连锁店的中国区副总聊天，我说你搞不清这个，你早晚得回欧洲。
事实如此。他第一次营业额80多万，他说中国市场真好，要在上海开多少店，他不知道他们的60多万是卖给黄牛的。百思买也一样。如果不了解黄牛党是怎么回事，你就不要再谈渠道、再谈零售。黄牛们有一个群，连我们的货发到哪个仓库他都有信息，比如他的群里在交流，杭州美承卖多少钱、郑州美承卖多少钱，他的信息比我们公司内部还迅速。所以，我们要么建立自己的优势和特色。短期内黄牛党不会变化，还会在。
讲一下美承集团的经营策略，第一是要成为有影响力的政教提供商，比如说深圳外国语学校我们中标了，成都最好的学校我们也中标了，做智慧教室，这非常好，而且这个工作很有意义，能够帮助改变我们国家的教育现状，我们跟美国相比仍然领先，因为这是我们自己开发的。第二是成为一流的移动方案继承商，其实我们最多是三流，但是中国没有一流跟二流，我自然就变成一流了。第三是打造中国IT零售标杆，同样跟刚才一样，中国没有一流、没有二流，我现在还是标杆。
我们的零售模式也正在发生巨大的转变。第一个转变，以前的业态是把一个商品卖给很多人。在IT-Mall里做过的人知道，一个店把500台iPhone卖给很多人，这是以往的模式。但是，现在，我们要变成把很多商品卖给同一个人，但这些还只是相关联的产品，比如卖一台手机后再出售配件给他。但是未来，我们要卖给他更多不相关联的产品，比如生活用品。这表面看起来不相关联，但实际上要卖的是一种相关联的生活方式，比如说卖给收入比较高的白领，他们的生活是差不多，用什么手机、用什么旅行设备，这群人都有这种关联关系。我们要把相关的东西都卖给他，一直把他的信用卡榨干为止，这是销售模式的转变。
还有一个感触，即我们跟服装行业谈零售，很是惭愧。我最近招了一些做耐克等零售公司管理的，思路完全不一样。我现在招聘服务装行业的人才，他们既专业，又便宜。
回到电商与黄牛。针对电商这种环境，针对目前黄牛党这种情况，我们零售的竞争力要从哪些方面进行疏导？四个方面：
第一，服务。消费者网上采购有合约跟麻烦。所以我们能提供更好的服务。服务有很多种，包括客户关怀，所以我们要通过服务把我们的店和消费者连在一起，这是我们第一个要打造的竞争力。 [!--empirenews.page--]
第二，专业化。再好的网站，都很难把商品的专业化体现出来。我们会讲产品背后的故事，我们要分十步流程来做。对于消费者，如果你没有什么比较的话，他就会比价格。你跟他交流过程中，可能消费心态就产生了，不再只看价格，所以专业化才是根本。
第三，差异化。一定要有特色，一定要有自己的品牌，它怎么都是我自己锅里、碗里的，我的产品在京东上卖，这些都是我的。所以，要形成产品的特色。
第四，生活化。我们的顾客是二十多岁到四十岁以上的白领人士，看他们需要什么，我们找个性化的产品提供给他，这种产品不一定卖的很多，但是他们多一种选择。比如说买净化器，它构成一个生活形态，不是一个单纯卖数码的店。
现在电商竞争，早晚会有一家胜出，到底是京东、天猫还是亚马逊？一般任何一个行业都有三家会活下来，第一家很赚钱，第二家年景好的时候赚钱，年景差的时候亏钱，第三家是熬。我认为也就那么三家，当然还有做地方的，比如说讯捷就做西南王。只有第一能赚钱，第二是靠天吃饭，第三是都在掐。我认为每个渠道都有机会，关键看有没有特色。
讯捷集团总监张科：西南王谈西南消费群
我们是来自西南地区的，我们公司成立于1998年，随着时间的发展，我们现在已经在四川、重庆、云南、西安、贵州几个省份开设自己的卖场，大约400家卖场左右，都是我们自有的卖场，所有的员工体系大概有五千到六千人的规模。
谈到到配件的销售，组建时就有，但是发力是从2010年开始。我们组建30人左右的配件营销中心，来大力的发展配件业务，现在配件业务已经成为集团公司不可或缺的重要组成部分。西部是一个非常多机会的市场，很多厂家，包括很多渠道商也对这个市场充满了信心。
随着国家大政策的发展，西南地区不仅仅是通讯或者是配件行业，其实很多行业都出现了一个非常非常好的市场。其实西南地区的一些二线城市、县级城市，他们的消费能力、消费愿望是非常非常强烈的。举个例子，凯里是一个非常小的城市，开车半个小时就逛完了，它只有一条主街。我们同事开玩笑，走在大街上看到的是背着背兜的，因为凯里是一个彝族的地方，他们懂苹果吗？他们会用三星吗？我们的配件他们会买吗？然而，事实上，我们很早在凯里就占领两个口岸，同时开了两家苹果的商店。这两个店的业绩在我们集团里面排名很高，这也说明了西南地区的市场容量。只要用心的服务消费者，把一些国外的、沿海地区好的商品带给消费者，我相信这样的店面很容易受到认可。
讯捷正好土生土长在西南地区，正好抓住这个机遇，使得在这个正确的时间里面做了正确的事情。我们在二三级城市的布点反应非常迅速，也是占领了比较好的口岸和地理位置，在消费者的心目中慢慢的形成了消费的品牌价值。
中国不管是电子消费市场还是什么市场，有一个和其他国家地区很大差别的地方，就是有非常明显的层次，不管是高端的消费者还是中低端的消费者，有很大的差别，所以我认为我们公司定位非常明确，我们定位是服务中端和中高端的人群，所以我们的服务、装修和产品引进一直坚持这个理念，所以也让周围的消费群体知道讯捷在提供这样的服务，也愿意在门店里面选择我们的产品。
我们拥有了自己的品牌和口碑。我认为渠道商与厂商的品牌必须有同样的品牌定位，我们首先要了解厂商的市场定位。
对于配件市场，我认为中国还没有品牌。去年的时候我们做过一个市场调查，在我们家所有门店，我们问了消费者一个问题，请你列举你所使用的或者你知晓的配件品牌，能够罗列一两个，我们发现95%以上的消费者不知道品牌，就知道我用的是充电器，我用的是保护壳，至于是哪个品牌的并不知道。在中国市场品牌这条路还很长，我希望给我们的供应商一个建议，我们选择一条路，坚持下去。今天美国的品牌或者大家熟知的一些品牌，其实做这个行业做了很久，几十年、十几年的时间，他是靠时间和坚持做出这个品牌。我也诚心的邀请跟我们有同样市场定位的跟我们一起做。
乐语中国配件总监肖远：打造配件精品店，手机成配角
乐语总部是在北京，目前全国有两千多家独立和合作的门店，我们现在26个省有分公司，除了西北方向没有。我们专注于做电信零售的服务商，面向消费者，提供跟通讯产品有关的产品以及服务。我们也跟国内外比较大的一些厂商有很好的合作，包括比较大的手机厂商、运营商、配件商等等都有非常好的密切合作。
说起配件，2009年的时候配件只作为手机的辅助产品。09年的时候手机的配件主要以功能性的为主，耳机、无线充、万能充等。之后保护壳成为了主流产品，我发现这个量确实很大。我们大概是从09年到2010年的时候就组建了周边产品部，就开始做这个业务，当时做这个业务的时候量很小。我记得当时主要是做手机配套的服务，比如说一些主推机和战略机型，为了跟竞争对手拉差距，就做一些礼包送给客户，价格不便宜了，再送一些配件，当时主要为了满足主机的销售。后面发现顾客的接受度越来越高，产品的品类越来越丰富。并且，更重要的是，后来我们就发现配件产品的利润也高，比手机利润还高，而且投资不大。比如配件可能投资一百万，很快挣一百万回来，手机要投资一千万，挣一百万，这个难度非常大。近三年，我们整个配件的销售，每年基本上是翻一番，这是非常惊人的，而且这个潜力非常巨大。我们公司有一个目标：配件的毛利贡献要做到全部门店整体收入的20%以上。
另外，我们除了传统的门店以外，未来还要开一些配件专卖店、配件精品店。估计在9月份到10月份就会在上海和杭州开出这些门店，专门以配件为主的中高端的产品，然后附带一些主流的手机作为辅佐，这将是一种新的业态。“配件成主解，手机成为配角。”
我们的门店有五大产品线，手机、运营商、手机配件、增殖业务和乐语服务。配件的业务离我们自己的要求还有很大差距，配件行业需要我们好好去做，把它做细了，如果我们把配件当做手机管理，我觉得提升空间非常大。这里面虽然东西小，但是对一个公司来说，它的作用和利润贡献很大。另外还有一个是与竞争对手差异化的表现，这是一个很好的项目。特别是我们手机的品牌越来越少、越来越集中，而且型号越来越少，这个时候选配件是非常好的在门店形成差异化竞争的产品，因为品类非常多，品项也非常多。我们在座的把手机拿出来，可能很多人都是一样的，现在大家都在用三星、苹果，什么S3、S4，基本上都是用这些，但是配件很难找到一样的，大家各需所爱。所以，说，配件目前还是属于初级阶段，属于大浪淘沙的阶段，对于配件品牌来说大家都非常有机会，大家的起跑线基本上没有太大的差异，都是处于同一个起跑线上，我们都是做品牌的，在国内配件品牌在两到三年之内一定会出现像三星、华为、中兴这种国内一线的配件品牌。 [!--empirenews.page--]
谈谈我们探讨的另一个问题，到底品牌如何建立，或者品牌内涵到底是什么。首先我觉得做品牌一定要有人家客户能看得到的东西，这是第一步。第二步，产品本质能不能对消费者有吸引力，比如包装和外观，实际上做配件很大吸引客户的就是这两点。第三是产品的质量和品质。如果我们是做品牌的话，这三项一定做好。如果不做品牌，做一锤子买卖，那干脆糊弄过去算了。比如说目前移动电源虚标的非常严重，5000毫安的标到8000毫安、10000毫安都有可能。我们要做品牌，这三个方面中产品是很重要的。对客户的服务我认为是非常重要的。我们与很多供应商谈过，有一些供应商就是想把货给你什么都不管了，那是最简单的，但是这种是最肤浅的。
举一个案例，比如库存管理。库存到底算谁的？厂商还是零售商？实际上库存是双方的，我们要共同管理好，这样才是共赢，如果是你的，我不管，这不行。如果是我的，到时候卖不了退给你，我不管了，这也不好。我们做品牌的很重要的方法，就是你给客户提供的服务，我们这些零售商提供的一些服务，能不能让双方都达到一个很好的默契度，双方在不同角度获得不同的收益。
实际上配件这个产业链是很长的，从设计到生产、到渠道、到零售、到客户手里，这个渠道很长，我们乐语是专门做零售的，我们不像其他公司还做自己的品牌，我们专注于做终端零售，我们是锁定了与客户的面对面交流，我们的品牌是零售品牌，我们不会做生产品牌，也不会做代理品牌。我觉得把自己的定位确定好，大家都有机会，因为目前的阶段是大浪淘沙的阶段。
Brookstone远东总裁陈永龢：如何在成熟市场保持领先？
Brookstone（布鲁克斯东）在亚洲有五个办公室，中国、韩国、台湾、香港、马来西亚。很多人问我为什么在韩国设立公司，我在韩国仍然保持一个公司是为了守我的后门。韩国不断开发很多新的产品和新的科技，我设立一个公司希望收集新的一手资料。马来西亚的成立有重要的原因，因为全世界现在目前有一些资源，全世界亚洲的国家慢慢都会采取保护政策，所有的木材、矿、石头等等都会进入保护政策，所以原料慢慢不太出口了，所以马来西亚守在中南亚，守住很多重要资源的生产。
Brookstone是一个非常挑剔的公司，我们有一个标准，所有东西都自己测，厂商说有什么规格，我们不相信。我们总共分五大类产品：
第一大类是个人护理，不外乎是使你觉得很舒服，睡觉很舒服、酸痛可以解决。沃尔玛这样的店铺在美国是量贩店，是消费者推一个车子进去买东西。布鲁克斯东是完全不一样的店铺，所有产品有专人解释给你听是什么东西。目前全球450家，有55个店铺都是在Shopping Mall里面。
第二是电子产品，我们开发了很多电子产品配合3C的作业。
第三是户外休闲。讲到这里你们也许没有发现，布鲁克斯东是基于所有在美国收入40%顶尖以内的才是我们的客人。当然你们可能很吃惊，这样的市场够大吗？这就是我讲的，如何在一个成熟市场保持领先。户外包括游泳池、高尔夫球场等等的，所以说一般都是比较富足时候的休闲活动的产品。
第四是家居办公室产品，现在很多行业有一部分人已经不到办公室上班了，他是在家里面上班。但是中国现在还没有非常的流行，迟早会流行的。在美国，很多高科技设计人员、软体工程师，画图等等的工程师不需要挤交通工具，因为八点半准时把电脑打开，老板在电脑前看见你，然后就打招呼。干什么事随时沟通。在美国家居办公室产品越来越多。
第五是旅游产品。我们有55个机场店铺。
领导市场不外乎四个法宝：
第一，有一个独特且具创意的产品。比如苹果。
第二，品牌形象。中国的品牌正在发展，很多人认为现在的市场并没有受到冲击，市场仍然在扩大，店铺仍然在增加。但是，美国近四年来一直不景气。今年我不认为它会反弹。我们所有店铺采购的人减低了20%。我们公司非常清楚，我们四年前就知道我们在萎缩，我们非常努力的打造新的产品，增加出20%新的产品，希望它的销售来弥补我即将损失的20%。美国市场走在前面，但是它是一个历史的印证。中国快速的跟在后面，我相信很快中国一年或两年会面临到跟美国同样的问题。
另外一点，采购的生活方式变化。采购的生活方式怎么会变化呢？在美国我们一直讲不可能，世界不会变成这样子，所有的店铺都变成了客人进来看了不买。为什么不买？因为他有一个智能的手机，比价后，不在你店铺买，所以店铺只供应一个他选货的展示间而已。虽然我们不希望这个事件存在发展，但是美国却在发生中和快速延伸中。今天中国的大佬们也在讲中国快速变化，这很可怕。
利润方面，在美国的连锁店是这样，沃尔玛35%毛利才可以赚钱，而我们需要55%的毛利才可以赚钱。价格不是主要因素，关键在于产品好不好。在中国说大概有15%可以搞定，中国的努力和刻苦精神是值得肯定的。
在成熟市场，当你发现客人在减少的时候，你必须发掘现存的客户，必须跟他更密切的沟通。必须反过来想：他现在需要你的资源他才可以存活，如果抱着这个心，你就不会说他是老大，他压榨我。如果你们有一个非常好的客户，你就必须跟他建立一个伙伴关系，这样才能够互赢。
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