3M拟在华并购4至5家公司 每年花10至15亿美元

这是一家令人啧啧称奇的公司：每年获得专利超过500项；平均每2天推出3个新产品；目前，它35%的销售额来自过去4年里新开发的产品；2008年，它在研发领域的投资达到14亿美元，去年,它的研发投入又比前一年高出0.3个百分点，达到总收益的5.7％；它多次位居美国《商业周刊》“全球最具创新力的50强企业”前茅。
在中国，它不像IBM、微软、GE那样广为人知，但据粗略统计，世界上有50%的人每天直接或间接地接触到其产品——报事贴、百洁布、透明胶带、录音磁带、脚踏地垫、反光道路标识、一次性口罩、氧化铝玻璃以及提升液晶电视亮度的增量膜——在108年的公司历史中，它开发了六万多种产品，囊括从家庭用品到医疗用品，从运输、建筑到商业、教育和电子、通信等各个领域。
它的名字也与众不同——3M，一家创建于1902年，总部设在美国明苏达州的圣保罗市的世界500强企业。它在全球65个国家和地区设有分支机构，在美国以外35个国家设有工厂，在34个国家设有实验室。2008年，它的销售额达253亿美元，其中海外销售额占64%。
近两年，虽然全球金融风暴使不少跨国企业遭受重创，但3M公司的业绩却仍然逆势增长。今年第二季度，其销售总额达67亿美元，同比增长了17.7%，已恢复到2008年第二季度的销售水平。
“我们的新产品表现卓越，在我们的众多业务领域，我们正在赢得更多市场份额。”3M公司董事会主席兼CEO乔治·巴克利（George W. Buckley)不无自豪地说。
8月16日下午，在3M中国有限公司总经理办公室，乔治·巴克利接受本报记者独家专访时，详细解读了卓越的背后动力。“创新的理念已经深深植入公司的文化，成为3M的基因了。”他很高兴地称自己领导的是“很年轻，很有活力的百年老店”。
5年前，巴克利从另一位明星职业经理人詹姆斯·麦克奈特（曾被视为GE韦尔奇的接班者）手中接过3M公司的帅位，当时，全球商界对于这位来自于游艇制造公司宾士域集团的“英国工程师”不无怀疑。
5年后，巴克利已经被代表众多美国顶尖商业机构的美国国际商业委员会评为卓越领导力领袖，他推动的诸多实实在在的变革，真正体现出“基业长青”。
“对于创新型组织的领导者们，你有什么寄语？”
“保持乐观的态度、好奇心和勇于改进的信念。”巴克利挺了挺腰，前倾身体回答说。接着，他继续强调了领导者成功的三点要素：非常强的职业道德观，善于倾听和提供建议，有很强的决断力。说出“决断力”时，他打了个响指。
公司的财报也印证了巴克利一系列果断决策的正确。
3M公司2010年二季报显示，其亚太地区的销售额增长高达42%，美国及欧洲仅增长9%和4%。而潜力巨大的中国市场对3M公司的业绩增长发挥了举足轻重的影响。“中国市场的增速非常强劲，中国最近已超越日本，成为我们除了美国市场以外最大的市场。“巴克利说。
巴克利的计划是，5年内，3M公司在中国市场的销售额要翻番，中国市场要成为后金融危机时代3M在全球的强力引擎。此外，5年内，3M中国研发中心的活力指数要达到45%，这意味着它每年将推出上百个新产品，并产生上亿美元的销售额。
新产品活力指数是指每年的销售额中，来自过去五年开发的新产品所占的比例，以此衡量创新的速度和水平。目前，3M中国的新产品活力指数达35%－36%，高于3M全球30%的平均水平。
“3M在中国的创新之路已经跨入第25个年头。3M通过贯彻‘扎根中国，服务中国’的本土化战略，依靠多元化的核心技术平台，催生了众多适合中国国情的创新解决方案。”去年底，3M全球中央执委、大中华区总裁余俊雄曾如此总结3M在中国的发展之道。
不过，3M在中国并非全是赞美之声，也有人指责其产品获得高利润率的部分原因，是分配给供应商和代理商的利润与3M自身的收成不匹配，没有共赢。
今年，3M已经108岁，作为一个百年老店，它如何永葆青春？它能否继续保持活力，坚持走创新之路？在实现本土化的过程中，它又如何与合作伙伴取得共赢？让我们看巴克利的全面回答。
给创新组织领导者的信
《21世纪》：3M已是108岁的“老人”，请问如何永葆青春？公司在管理体制、经营模式上有什么创新？
巴克利：像我们这种不断推出新产品的公司，事实上时刻都在焕发出青春，就像时刻都在蜕变一样，5年前的3M跟现在的3M就是不同的公司。
在经营模式上，我们必须要与我们的产品一样与时俱进， 我们也在不断进行新的尝试。创新的理念已经深深植入公司的文化，成为3M的基因了。我们是一家很年轻，很有活力的百年老店（笑）。
《21世纪》：在创新型组织的领导力要素中，你最看重哪些？
巴克利：我最注重三点，乐观的态度、好奇心和勇于改进的信念。
在创新型的企业中，一个领导人同时要注意三点。一是要有非常强的职业道德观，是员工可信赖的领导人；二、一名好的领导人也是一位优秀导师，要善于倾听，善于给员工提供指引；三是要有很强的决断力，毕竟商业世界也有很多的不确定和不明朗因素。
创新是平的
《21世纪》：现在3M在全球有好几个创新中心，在上海也有一个。我想知道，在上海研发中心开发的新产品新技术，可以让英国德比郡的居民也觉得适用吗？创新过程中如何协调全球化与本土化之间的关系？
巴克利：在创新方面，我们一般的引进过程是，比如中国市场，一开始是引进美国实验室创新的技术，对此进行局部改良，然后在中国市场上推出，逐渐地在这个基础上也开始做一定的创新工作。
目前中国在一些技术领域已经成为我们全球的中心，特别是在高压输电线产品以及在绝缘设备这些产品方面是最顶尖的一个研究中心，符合全球主要标准的要求，因此在英国以及德国和美国都有应用，但是在当地可能会做一定的调整和改良后，再运用到当地的市场。
《21世纪》：此外，全球商业界都很推崇你们的一个助推创新的工具，“新产品活力指数（New Product Vitality Index, NPVI）”，应该如何运用这个指数来推动一个组织、一个公司（特别是中国的成长型企业）更好地去创新？“新产品活力指标”是3M公司考核分公司或者员工的指标吗？
巴克利：用好新产品活力指数，首先要确保这是一个公平公正的指标体系，这样才能使我们在创新方面更加严密、严格。我们要做的事情是两个，一是不断扩大新产品的销售额；二是减少对老产品销售的侵蚀度。[!--empirenews.page--]

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