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左迅生：我们是如何通过萨班斯的

时间：2007-07-16 08:57:00

关键字：控制 MDASH 信息系统控管

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[导读]有人说它是“紧箍咒”，有人说它是吞噬资金的黑洞，也有人因为它的存在而对美国股市忘而却步——“萨班斯法案”404条款问世以来，就被看成企业难过的一道关。　　但是中国网通(集

有人说它是“紧箍咒”，有人说它是吞噬资金的黑洞，也有人因为它的存在而对美国股市忘而却步——“萨班斯法案”404条款问世以来，就被看成企业难过的一道关。

　　但是中国网通(集团)有限公司总裁左迅生认为：“萨班斯法案的规定与中国企业自身发展的根本利益是一致的，它只是以法律的形式确立了风险防范的方式与方法。”

就在不久前，网通成为国内第一个通过《萨班斯法案》404条款相关审计的运营商。

近日，左迅生就网通“过关”萨班斯法案的相关问题，接受了《通信产业报》记者的专访。

接受挑战

左迅生告诉记者：“2004年10月，网通正处于上市前的IPO阶段，监管部门、中介机构都提出了可能遇到的风险，让我们慎重考虑是不是要去美国上市。”左迅生说，集团公司党组为此开了专门会议研究，最后决定去，“只有接受这种挑战，央企的机制和观念转变才能真正到位。”

项目的成功，必须有好的组织保障。自项目启动之初，中国网通集团就成立了由董事长张春江与财务总监李福申担任组长的内控项目领导小组与工作组，工作组下设项目管理组及9个专业小组。同时，中国网通还成立了集团、省、地市三级内控项目组织机构，各级单位一把手出任本单位内控项目领导小组的负责人。

对于像中国网通这样的大型电信运营商来说，组织分散、业务范围复杂会使要做的工作更加繁杂。网通集团各级领导和员工先后参加了不同层面的内控管理培训，有5000多名员工直接参与了内控项目工作。与此同时，中国网通也培养了一批内部控制管理的人才队伍。

以萨班斯为契机，从内控体系构建入手，中国网通对公司的整个经营流程进行了重新梳理，加强了基础管理，消除了众多隐患。

2006年末，中国网通“基于全面风险管理的内部控制体系构建与实施”荣获第十三届国家级企业管理现代化创新成果一等奖。国际知名会计公司德勤与普华永道也都对网通在这方面所做的工作给予了高度评价。

借外力完善自身

毫无疑问，在萨班斯法案的执行过程中，由于其严格的管理机制，运营企业会牺牲一定的效率，但是左迅生认为：“网通发现，这些都是值得的。通过这一过程，网通完善了公司治理结构，梳理了企业流程，加强了企业信息系统的建设，也检验了公司的执行力，实现了由粗放经营到精细经营的转变。”

左迅生告诉记者，实际上我国一直在探索完善央企管理体制的方法，从上世纪80年代的厂长经理负责制到90年代倡导的全面企业管理，但是却一直没有对如何强化内部管理、规避风险形成法律，而萨班斯法案恰好能为央企完善这方面内容。而且旧有的风险管理体制有一个弊端：强调领导班子集体负责，但一旦损害企业和投资人利益的情况发生后，集体负责会导致责任模糊。而萨班斯法案规定，一旦出现这种情况，企业的CEO和CFO要担负起刑事责任，有利于明确经营者的责任。在萨班斯法案的推动下，海外上市的中国企业可以说是在这方面先行一步。

“中国企业正在努力追赶世界一流公司。”左迅生说，公司治理不是唯一一个重要因素，但这方面必须改善。如果没有现代化的治理模式，就无法参与国际竞争。

实际上，网通一直是转变公司管理体制方面的先行者。左迅生告诉记者，在网通董事会的13个人中，有7位是外部董事，是国内唯一一个外部董事占多数的运营商，网通董事会下设4个委员会，其中3个委员会的主席都由外部董事担任，“这些外部董事中，既有财务专家，也有著名学者，他们代表的是广大中小股东的利益，与董事会中的大股东代表形成了有效的监督与协作机制，与萨班斯法案的要求是一致的。”

对脱胎于传统通信企业的“百年网通”来说，只有更好地借助外力，结合自身的努力，才可能向一个现代化的“宽带通信与多媒体服务提供商”演变。

下一步：进一步提升效率

萨班斯法案对网通的影响一直深入到企业最基层。左迅生举了一个例子：在流程梳理以前，网通的许多经营是粗放式的，比如客户业务的优惠期何时到期，机房用电量如何控制，回收的电话线路到底有多长这些问题，都没有得到实际解决，于无形中造成了巨大浪费。但是如今，网通已经在梳理流程的过程中，形成了精细化运营模式，有效地堵塞了漏洞。

左迅生告诉记者，初期运用萨班斯法案在“矫枉”的过程中，可能会出现“过正”的情况。今后，网通的工作重点将集中在优化方面，以形成长效机制。

其实，从2004年项目开始，网通就制定了“三步走”战略方针，即：第一步，从2004年10月到2006年末，建立集团上市范围内满足《萨班斯法案》监管要求的内部控制体系；第二步，从2006年末到2007年末，在上市范围内满足《萨班斯法案》监管要求的基础上，逐步建立与完善网通集团内部控制体系，并向南方各省分公司、海外公司等进行推广，最终建立网通集团范围内全面内部控制体系；第三步，从2007年末以后不断完善内控体系，向全面风险管理体系过渡，建立风险管理和内部控制长效管理机制。

左迅生认为，中国企业落实萨班斯法案，很重要的一点，就是实现“四个结合”：“短期目标与长期目标结合、运营效率与企业效益结合、国际先进经验与公司实践结合、全员参与与分级负责结合。”他表示：“萨班斯法案本质上正符合中国企业现阶段的发展需求，它让我们开始思考，如何建立一个能让市场和投资者放心的公司。”