郭台铭会面任正非：华为战胜思科必须与富士康合作

升级升级 华为富士康进化链条

向左走？向右走？

全球金融危机加速了“代工王”富士康，科技公司华为——这两家曾经秉持两种截然相反理念的公司，走上了合作的开始。

富士康集团掌门人郭台铭近期在富士康集团公司一次内部会议上，透露了他与中国顶级科技公司华为技术有限公司总裁任正非的一次会面，两家公司目前已经就交换机、数据通信等相关设备的设计制造展开了初步的合作。会中，郭台铭还公开表露了其转战大陆本土市场，并争夺更多像华为这样逆势增长的“大客户”的决心，“华为要战胜思科，必须要与富士康合作。”郭台铭以此来激励因业绩低迷而受挫的员工说。

去初级化道路富士康

一场肆虐全球的金融海啸，正在根本地改变参与“中国制造”各方的道路和命运：

今年4月16日上午，富士康母公司台湾鸿海(2317，TW)召开股东会，掌门人郭台铭坦陈了其创业35年来的首次衰退：鸿海去年营收1兆9504.81亿元新台币，较2007年仅成长14.2%，税后净利551.33亿元新台币，较2007年776.9亿元衰退29.03%——习惯了扮演“中国出口冠军”，连年以增长30%速度无限扩张、膨胀的富士康，不得不开始面对这样一个事实：处于产业链最末端的代工业，已经触到市场容量的“天花板”。

与之境遇相悖的是，与富士康深圳龙华科技园一路之隔的华为在2008年以年收入继续增长36%，海外市场收益达到70%，全球专利申请量第一，并成功进军全球通讯设备“前三强”的耀眼业绩，彻底证明了中国高科技产业在全球逆市增长和快速崛起。

“我们处在一个电子产品过剩的时代，而且会持续过剩，过剩的商品决不会再卖高价”——2008年5月，任正非在金融危机恶化之前发出预警说，更高的人才成本，更低的利润率——这将是所有电子厂商必然要面对的难题。

这样的预警，放在处于产业链末端，一向靠“大规模、低成本、低利润”模式取胜的富士康身上，似乎更具有现实意义。当海外市场增量消失，低成本优势一再受到挑战，转型只能是低端制造业的必然之路。

今年6月，富士康内部开始发起以“科技”和“内需市场”为目标的本土化运动，富士康明确提出，由“硬”件制造向“软”件开发倾斜，由依赖“台干”向扶持“陆干”转变，由出口转向攻打内需市场的全面转型道路。

“过去二十年，富士康很好地把握了国际制造业东移趋势，结合大陆的政策激励和成本优势，成为‘中国制造’在全球的最佳代言者；今天富士康结合大陆的‘科学发展、和谐进步’的国策导向，必将在软件、健康、环保、新能源、新材料等产业领域再写新篇，有能力成为未来的‘中国创造’在全球的最佳代言者。”这段富士康用来激励公司员工“黄金十年，赢在大陆”的口号，颇耐寻味。

实际上，富士康的转向，代表了大多数处于“中国制造”底层链条的参与者，他们的去初级化道路，已经开始。

富士康每年几百亿美元的出口，几乎每年为深圳贡献了超过15%的出口额。对于电子信息产业占GDP比重超过50%的深圳市而言，从上世纪90年代中期开始，实际上已经开始了其漫长的“产业升级”道路，直到金融危机到来前，在土地资源紧缺，成本上升加剧的现实背景下，深圳市也已着手鼓励包括富士康在内的制造型企业，将其低端制造环节迁出，转而引入更为高端、能耗更低的研发、设计环节。

优势更迭：“研发成本”取代“制造成本”

中国商务部长陈德铭在今年全国两会的记者会上，举华为为例说，华为2009年业绩仍可保持90%的增长，华为的成功案例“给薄雾笼罩的经济天气，增加一点希望和春意”。

回看20年，华为的成长路径呈现了一条完美而快速的去初级化路径：他最早只是深圳一家代理交换机的小公司，此后逐步进入固网、数据、移动通讯领域的研发和生产，每一步都踩到了全球经济和全球电信业发展的鼓点和节奏上。

尤其是2003年之后至今，中国的两家电信设备商，华为与中兴从国际通讯市场上三流厂商进军一线阵营的步伐，是令人感叹的。2009年，在通讯巨人北电破产申请，摩托罗拉正在日落西山，诺基亚与西门子、阿尔卡特与朗讯艰难重组的阴霾里，华为、中兴已实际成功晋级系统设备商的全球第三和第五名。

把中国企业华为、中兴的崛起简单归结为“中国制造”的成本优势，已经远远不足以解释中国这些年在人才储备、产业链条、技术积累等等竞争环节上，在全球产业链条上扮演的角色变化。

事实上，早在金融危机引发全球的“生产过剩，产品过剩”崩盘前，代表珠三角制造业走在最前沿的中兴、华为已经意识到，电信设备，这个代表全球竞争最为激烈的行业，已经从一个技术推动型产业，变为了一个以服务、高效研发成本竞赛为核心竞争力的产业。

他们认为，电信行业，乃至电子信息产业，其技术趋势，必然是越来越平台化，标准化，由此带来技术门槛的降低，转向对快速服务能力、坚定的执行能力，以及高效的研发成本竞争力的要求越来越高。

欧美巨头的没落，实际金融危机只是一个导火线，其根本原因是，他们固执的技术导向和战略失误，以及研发成本的居高不下。

可以比较的成本公式是，中兴、华为在研发投入上，目前已实际与北美各国持平(每年占销售额的10%以上)，研发人员占比也已经达到，甚至超过了北美的员工比例(华为为43%，摩托为42%)，但是单个研发人员的薪酬成本比，中国本土与北美本土的差距却高达1：4—1：5——北美实际上已经成为全球最贵的技术创新中心。

华为、中兴的成功，代表了珠三角电子信息产业链条竞争力在全球的快速崛起，业界人士认为，如果说，过去珠三角承载的“中国制造”是以“制造成本”优势取胜的话，现在的竞争优势，已经向“研发成本”以及产业链整体竞争力优势上过渡：比如越来越多经验丰富的工程师，珠三角从设计-生产制造-物流运输等涉及各个环节的高效的供应链配合体系，以及越来越充分的全球运营经验和服务能力。[!--empirenews.page--]

产业链优化进行时

广东还能有几个华为、中兴？——这样的追问，将必然萦绕着广东、乃至中国的下一个黄金十年。

值得注意的是，“中国制造”产业链条正在全球金融危机中，得到进一步的优化。事实上，以富士康、伟创力这些全球代工业巨人作为着眼点来看，他们过去一向只聚焦惠普、戴尔、摩托罗拉、苹果、诺基亚等海外巨头，而对国内客户视而不见。

这一方面说明，海外厂商对全球市场垄断优势，另一方面，也说明中国品牌厂商们过去利用和参与全球产业分工的程度还太低。中国大陆制造型企业，比如海尔、联想、TCL等，从其运营模式来看，几乎包揽了生产、制造、营销、物流等所有的环节——这种模式的竞争力必然更集中在初级化的制造成本管理上，而无法更有效地提升研发、设计与服务的能力。

这一情形，将会因为代工巨人的转向，以及产业链关系的变化而改变。

事实上，例如富士康，其转战内需市场的决心，一方面来自于海外市场的压力，另一方面也反映了国内品牌厂商的在成本压力下，加速融入全球“外包”风潮的意识在提升。

比如海尔集团首席执行官张瑞敏今年宣布，海尔将从制造业向“制造服务业”转型，具体做法是把公司的经营重心从制造转到产品的设计、研发、品牌经营、行销和服务等方向，原本由海尔生产的产品，将分批外包给专业代工厂。

实际上，与华为、中兴近半为研发人员的处境不同的是，海尔、TCL、康佳等国内品牌厂商，则约有一半为生产性人员，从制造型企业向服务性企业转身——这是中国制造去初级化的开始。

此外，产业链条的优化，对于提升珠三角的整体竞争力亦是显而易见的。

台湾厂商认为，TCL、海尔、康佳的转型，会给富士康、广达、和硕、声宝、冠捷等带来更多内需市场的机会，与此同时，台资企业也会转变他们在大陆的管理模式和用工政策，将更多的研发、设计环节，以及高端服务链条放到中国大陆，与此同时，也会更重视大陆高端人才的培养和启用。

这对台资企业在大陆的生态，以及整体产业链的效率，都是一次全方位的提升。