联通：运营商的创新逆袭

21ic通信网讯，最近，因为联通与微信、电信与易信和合作，运营商应该怎样创新，正引来越来越多的讨论。

不管争论结果如何，这些变化都已证明一个一直被忽视的问题：运营商的创新能力已经发生变化。

在创新这件事情上，如果有人说中国联通走在了三大运营商的前面，恐怕很多人会嗤之以鼻不屑一顾，因为在他们看来，联通的创新，一是缺少章法二是缺少持续性，顶多算是创新的噪音。

但是事实无可争辩，中国联通在OTT业务合作、电子渠道、六统一等诸多方面，已经走在了三大运营商的前面，而在2013年的国资委考核中，中国联通获得了管理创新奖。

那么，我们需要提出的问题是：为什么在创新上，中国联通开始走在前面？

答案可能是：集中度和资本量是影响大型组织创新的关键因素。

　　按照这两个因子的组合，我们可以把运营商的组织形态分为四类：

1）集中度高且资本量高的运营商——现在的中国移动

2）集中度高且资本量低的运营商——现在的中国联通

3）集中度低且资本量低的运营商——2005年前的中国移动

4）集中度低且资本量高的运营商——2005年-2008年期间的中国移动

如果我们以新业务的数量和推出的速度作为观察的指标，我们基本可以发现如下的现实：

现在的中国联通在2008年重组以后的创新速度和业务创新数量领跑三大运营商。

比如，在与微信的合作上、在电子渠道方面、在流量经营方面、在与互联网企业的流量合作方面（搜狐视频、新浪红微博）、在客户服务方面（微博客服、微信客服）、在资费产品上比如20元流量卡、在计费模式上（MT计费）、在积木资费套餐上，不一而足。

与此形成鲜明对比的则是现在的中国移动，在大的业务创新上除了MM商城、无线城市、手机电视等屈指可数的业务之外，在创新的业务和推出的速度上，都比中国联通显得迟缓。人们很难记起来，中国移动在新业务上还有多少创新，因循守旧逐渐成为它的新代名词。

如果观察2005年之前的中国移动，与同期的中国联通，则令人觉得如恍然隔世。

彼时，中国移动在业务创新的速度和质量上，都具有一代开山宗祖气吞山河的气势。仅以三大品牌：神州行、动感地带和全球通，以及移动梦网，每一件事都是在创制规则、引领先锋地位，上线业务不计其数，业务创新速度远快于中国联通，以至于中国联通疲于奔命，却始终只能处于跟随状态。

2005年到2008年的三年间，中国移动与此前相比，在业务创新速度和质量上进入新的阶段，创新在继续，但是开山建制的少了，敲敲打打、缝缝补补的多了。在此期间，除了飞信、MM商城和专注TD之外，中国移动已经很少在创新方面能够引领行业先锋。

为什么会是这样？

按照前述的，以集中度和资本量为因子划分对组织形态的方式，我们可以看到，管理集中度和资本量对创新有至关重要的影响。

中国联通一直采取分公司制度，即各省公司是非完全独立二级法人。这与中国移动不同，中国移动的各省公司是独立的一级法人。

从形式看，在管理的集中度上，中国联通要高于中国移动——即集权体制的特征更加明显。中国移动更具有民主体制的特征。

考虑这个两个不同体制在资本量不同的时候，滴创新的影响时，我们以推论如下：

1）集中制高的体制，由于决策流程长且存在信息不对称，在创新上与集中度低的体制相比处于劣势。2005年前的中国联通处于劣势说明了这一点。但是资本量是不得不考虑的另外一个因素，即使集中度高的运营商，如果集团公司不能为各省的生产，提供足够的资金支持，那么，在创新的控制力度上，只能睁一眼闭一只眼，你总要人家吃饭不是？现在的联通创新已说明这一点。

2）集中低的组织，由于总部影响较小，且因资本量低，要首先解决自己生存的问题，在创新的积极性上，就具有更高的积极性也，具有实施创新的组织能力，尤其是因地制宜的能力。这一点，2005年前的中国移动业务创新的繁荣证明了这一点。

3）但是，当资本量高到一定的程度时，它对体制特征的影响将会倒转，即分散的联邦体制的组织形态，能够变成集中制的组织。

比如，中国移动多年积累了巨量资本后，尽管各省还是名义上独立的法人，但由于资本支配权集中在集团，各省公司不得不看集团的脸色行事，加上各省公司无需考虑基本生存的问题，在创新上，就逐渐演变成与集中制的组织形态一样，需要漫长的决策流程。

这就可以解释，为何现在的移动的创新不如联通。

说到底，在创新上，就是如何处理总部与省公司关系的问题，也是一个谁求谁的问题，如果总部有钱，不求省公司，不靠省公司，那么创新自然要集中化；如果总部要靠省公司供养，要考省公司养活，创新自然要分散。

人性是这样，反映到组织上，也是这样！当年安徽小凤岗不就是例证吗？

但是到底哪一种好呢？只能让时间来检验。