新晋技术Leader每天996，CTO却给他绩效打C，留下一句话...

作者| Mr.K，来源| 技术领导力(ID：jishulingdaoli)

昨天跟一位读者在微信上交流，他给我讲了他的遭遇，他在年初刚被晋升成为技术Leader，升职加薪是件激励人的事，于是他加足马力，人生从此 996，也看了许多魔都凌晨4点的样子。

但是，一季度的绩效考核结果下来，却让他傻了眼，CTO给他打了C，CTO在绩效面谈的时候，只跟他说了一句话：把自己累坏的领导，不是一个好领导。

说到这里，老K已经大概知道他的问题所在了，以及这位CTO给他绩效打C的良苦用心。老K这几年在某大型上市集团做技术高管，每年手下晋升的Leader也有十几个，对于新晋技术主管，我主要考察的就是，该员工走上管理岗之后的心态与思维模式，能否做相应改变。

说白了，就是你当家之后，说话做事有没有个当家人的样子，是不是还像个伙计一样，只顾自己把手头的活干好，自己忙的团团转，手下却闲得发霉。这就是本文要聊的主题：古狄逊定理。

古狄逊定理是从员工晋升到经理，成为管理者后必须应该学会的第一个定理。定理内容很简单：“不做累坏的主管”，这是英国证券交易所，前主管古狄逊提出的。

在现实生活中，我们会发现有不少管理者常常忙得焦头烂额，恨不得一天有48小时可用；或者常常觉得需要员工的帮忙，但是又怕他们做不好，以致最后事情都往自己身上揽。虽然一个称职的管理者最好是一个“万金油”式的人物，但是一个能力很强的人并不一定能管理好一个团队。管理的本质不是要管理者自己来做事，而是要管理者管理别人做事。

有些管理者把困难工作留给自己去做，是因为他们认为别人胜任不了这种工作，觉得自己亲自去做更有把握。即使是如此，管理者要做的也不是自己亲自处理困难的工作，而是去发现能干的人去做这些事。而要做到这一点，一方面是给下属成长的机会，增强他们的办事能力，另一方面是要懂得授权。

企业的基业长青不能光靠管理者，必须依靠广大员工的积极努力，借助他们的才能和智慧，群策群力才能逐步把企业推向前进。再能干的领导，也要借助他人的智慧和能力，这是一个企业发展的最佳道路。

有这样一个故事：

有一天，一个男孩问迪士尼的创办人华特：“你画米老鼠吗？”

“不，我不画。”华特说。

“那么你负责想所有的笑话和点子吗？”

“也不是。我不做这些。”

男孩很困惑，接着追问：“那么，迪士尼先生，你到底都做些什么啊？”

华特笑了笑，回答说：“有时我把自己当作一只小蜜蜂，从片厂一角飞到另一角，搜集花粉，给每个人打打气，我猜，这就是我的工作。”

在这番对话中，一个管理者的角色定位跃然纸上。不过，一个团队管理者不只是会替人打气的小蜜蜂，还是团队中的灵魂人物。他应该做到五件事：

1、选择适合的人才；

2、制定团队目标与方向；

3、定义成员的权利和职责；

4、获取适当资源来支持团队，指导团队成员找到工作方法；

5、有能力去追踪或审视团队的绩效，带领执行计划，激发团队的成就。

做到了这些，员工们就会死心塌地跟着你打拼，这样还会怕没有工作业绩吗？与自己万事亲历亲为相比，哪个更好呢？

根据古狄逊定理，对初做管理者，有三个建议：

第一，明确分工。将所有的具体工作，合理的分配给所有的下属员工，给自己的定位清楚，就是分配工作、过程指导、监督检查、考核反馈。把一定范围内员工工作质量造成的损失，作为团队的培训成本，要允许团队犯错，当然了，同样的错不应该反复出现。

第二，管住自己的手。具体工作由员工完成，在检查中发现问题，及时向员工反馈，并给出指导意见，由员工进行修改完善。这样能够锻炼员工的能力，之后能够更好的完成工作任务，其实是节约以后的时间。

第三，别把习惯当成方法。每个人都有自己的习惯，当然也希望别人能够按照自己的习惯做事。管理者因为有权力，所以能够更自然更方便的指挥下属按照自己的习惯做事。但其实，很多习惯对于做事的结果并没有影响，尊重员工自己的习惯，能够让员工有更自由的发挥空间，干预过多会伤害员工工作的积极性。很多新晋管理者对下属的要求，其实都是希望别人按照自己无关紧要的特有习惯做事。

当然，也有例外原则：

第一，工作示范。让一些初级员工通过旁观工作完成的过程和结果，来学习和提升；

第二，暂时无法分配的工作，或者非常非常重要、容不得疏忽的工作；

第三，显示自己勤奋的工作状态，拉近与下属的心里距离，塑造一个我和大家一样都在工作的形象。不过这样做其实并非最好的办法。

总之，古狄逊定理是初为管理者，应该注意的第一条定理，通俗来说就是，领导要管住手，权力下放，培养下属，才能打造一支高绩效团队。如果觉得本文对您有帮助，请点在看、分享朋友圈，感谢您的支持！

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