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[导读]   本文是任正非2016年中在中亚地区部员工座谈会上的讲话,本次会议除要求各主管聚焦战略目标、处理好不确定性业务之外,还就终端(重点是手机)业务的销售方法,任正非提出了自己的观点:   

  本文是任正非2016年中在中亚地区部员工座谈会上的讲话,本次会议除要求各主管聚焦战略目标、处理好不确定性业务之外,还就终端(重点是手机)业务的销售方法,任正非提出了自己的观点:

  1、终端业务是最“机会主义”,销售最“投机”的。

  2、华为有庞大的科学家队伍和巨大的数学研究基础,可以保障每一新款手机都有独特亮点。

  3、不一定要大规模做终端广告,可以把广告费变成实体手机,在不同城市找些大学生志愿者来做推广。逐渐形成特定群体的品牌和销售机会。
 

  任正非在中亚地区部员工座谈会的讲话

  2016年5月23日

  一、主官要聚焦战略目标和胜利,处理不确定性事务;生产性的日常确定性事务由总经办、流程质量运营部负责。

  公司正在变革,一线的一把手不再叫主管,叫“主官”,他永远盯着战略目标和胜利,处理不确定性业务。我们把确定性的工作逐渐分散,强调两个管理线,一个财务管理线,一个物流管理线。生产性的日常工作就交给总经办、质量运营部管理。中国军队改革后的士官长,就是以前有经验的“老班长”,对潜艇、舰艇、导弹、鱼雷……都很熟悉,凭经验、按程序就能管理整个舰队的日常训练。这样舰队的舰长不再操心“油加好了没有,机油配好了没有,导弹装好了没有?”等日常事项,关注的目标就是作战,就是胜利!我们这期改革,就要把地区部总裁、代表处代表、系统部主任释放出来,盯着成功。为了使他们聚焦目标,对确定性的业务建立规则,这就是按流程去做。

  对确定性业务的考核是管理效率和质量,最好的管理方法就是遵从流程,当然可以按一定的程序去优化流程;代表处有很多不确定性的工作,我们已经授权代表来处理,管理方法是以利润为中心。利润为中心就是代表处有客户选择权、产品选择权、合同决策权。决策权不是按全流程成本授权的,而是按代表处的不确定性的成本授权。我们在年底闭环时,算出来这个代表处有多少利润,总利润决定了考核结果和可分配的额度。

  二、首先要有战略自信,做好战略准备,建设“三朵云”,对准战略机会点来撕开“城墙”突破口;不要与恶意竞争对手拼商务。

  什么叫战略?“略”是什么意思?“略”是指舍弃一部分东西。你不舍弃一部分东西,不叫略;没有方向,不叫战。对于形势不好的市场,要敢于抛弃一部分、聚焦一部分,聚焦后有利润赚就行了。

  第一,中亚地区部一定要有战略自信,找到当地市场战略突破口,来把握未来战略机会。怎么去撕开这个“城墙”口子?中国地区是用4K电视来撕开的。我认为中亚地区也一样,要找到突破口,不然我们的战略机会点在你们这里就展不开。抢占制高点,运营商也是可以说服的。而且在全世界都有案例,有全世界顶级的样板点,可以到德国看看怎么做的;也有四川电信在边远农村的4K应用,可以看看四川电信怎么建的4K电视,以此来激活市场。不要总是到公司总部,那里就是展厅,从头到尾啥都说一遍,没有针对性和震撼性。

  第二,建设好“三朵云”,与公司信息同步,更好把握战略机会点。公司进步快,你们远隔千山万水,不通过“三朵云”了解就会落伍,成为信息孤岛,也难于把握战略机会点。代表处“三朵云”建设是一种授权,建设哪一种,由你们说了算。可以不用公司去订货,你们从市场上买来后请人装上去就行,IT再帮你们连上公司的网络。“三朵云”推到前线来,就能有更多体会。你们天天看拓扑图,就找到战略突破点在哪了?公司关于“三朵云”建设有相关文件的,花多少由公司报销,计入空耗系数。“三朵云”建设要比赛,年底排在后面的代表处要降工资、降级。

  第三,我们不要担心恶意竞争对手“做了烂合同后走向好合同,一步步走向胜利”。华为公司可是经过二十八年人力资源的磨合,二十八年才形成合理性的分配结构,世界上像这样做的企业是少有的。华为都那么先进了,不利用领先优势,却用低价去竞争,那就没找对路。没找对路,就没赚到钱,就做不好服务。在整个中亚地区甚至全球,我们首先要建立的是战略自信,不能被恶意竞争对手牵着鼻子走。

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