如何管理恼人的“好员工”

人的价值观和需求决定了人的工作态度，而态度产生了行为。作为经理人，不要仅仅限制员工的行为，而要靠提升员工的需求，改变他们的价值观，从而改变员工的态度

　　老张在一家跨国公司做销售经理，他的团队里共有10个销售员。小王是10个人里业绩最好的一个。全年下来，他的销售业绩能占到整个团队的 30%，简直就是老张的心肝宝贝。老张所在的IT行业，销售员跳槽是家常便饭。老张也知道肯定有猎头给小王打过电话。论工资，老张的公司一定没有来挖墙脚的给的高；论规模，比他们公司大的对手也不是没有。

　　老张担心小王不稳定，就替小王向上司申请特别加薪和提升的机会。但是，老板似乎并没有在意，一直压着不批。年后，销售指标比以前提高了40%.又到了人员最容易流失的季节，老张心急火燎。要是小王真的流失了，自己团队在短期内肯定很难完成指标。他打算私下找小王谈谈，探探他的想法。

　　小王既没有说考虑跳槽，也没肯定自己会留下来。给老张的感觉好像是让领导看着办。老张沉不住气了，拍着胸脯说只要小王还能接着好好干，将来一定会提升他。说完了，老张自己都觉得有点牵强，这简直就是空头支票嘛。现在IT行业竞争激烈，公司里的组织架构也总是变来变去，老张自己的未来发展都难保，怎么能保证将来肯定提升小王？

　　那以后不久，小王开始有了情况，让老张越来越担心。小王开会经常迟到，老张提醒过他几次，小王只是偶尔有些改变，但后来还是依然如故。特别是总当着全体团队成员的面迟到，让老张觉得很下不来台。老张试过罚款，不见效；试过让小王主持会议，也没作用；他又仔细问过小王迟到的原因，小王也没说出什么靠得住的理由。在小王又一次迟到后，老张终于忍无可忍，把小王叫来大声批评：“你是Top Sales，为什么不能做守纪律的榜样呢？你知道我们在团队里反复强调过纪律是成功的保障。你偏偏屡次迟到。你知道，我一直很器重你，到老板那里总是替你说好话，可是你总是屡教不改，你眼里还有我这个经理吗？”

　　但小王抗辩到：“我做了那么长时间的Top Sales，已经很不容易了。您为什么还要让我做守纪律的榜样？我可不想委屈自己，去做您心目中的好员工。我每个月都完成了指标，尽到了我做销售员的职责。您看看团队里那些纪律好的销售员，业绩也不一定好吧。销售是一个以结果衡量的工作，您总是强调纪律，会不会在团队里形成一种形式主义的风气呢？”

　　老张被小王问得一时哑口。坚持原则吗？老张一直是这么做的，没有用啊！接着发脾气吗？老张又怕伤害了小王。就这样忍着？老张还担心在团队里失去威信。找老板支持，老板已经表明了态度，再找他，会不会让老板觉得自己无能？他仿佛觉得周围有很多人的眼睛都在看着自己，等着他做出一个明智的决定。

　　其实，员工的行为只是一种表象，是其内心态度的反应。老张用过的罚款、让小王主持会议和逼问原因，都只是停留在约束和限制员工的行为上，容易招致员工的反感，特别是对小王这样成绩出色的好员工就更不奏效。老张应该挖掘是什么影响了小王，使他的态度出了问题。

　　我们来分析一下小王的话，不难发现，小王有他自己的逻辑和价值观。他认为销售员的好坏是靠结果衡量的，只要每个月完成销售指标，就尽到了职责。至于纪律方面，纪律好的销售员，业绩不一定好。小王也不想再迎合经理对自己的严格要求，因此那样做也许会更招人嫉妒，并让自己更累。

　　小王的这些价值观存在一些问题。首先Top Sales 并不一定就是好员工。销售结果只是重要的指标，但不是唯一的指标。一名好员工还需要遵守公司的纪律——守纪律也是不迎合经理的好恶，而是一个雇员最基本的职业道德要求。

　　除了价值观，人的需求也影响他的态度。老张应该想到小张有成长的需要。他的下一个职业生涯的目标很可能是老张现在的位置。但是，机会总是留给有准备的人。销售经理与销售员最大的差别在于销售经理要靠自己的榜样作用，去影响周围的人，因此小王要想获得发展，就要在做销售员的时候，培养自己做榜样的意识和能力。

　　老张如果这样引导小王，而不是空口许诺，开空头支票，就会让小王相信，老张是真诚地关心小王的个人发展，而不是把小王作为自己完成团队目标的工具。

　　人的价值观和需求决定了人的工作态度，而态度产生了行为。作为经理人，不要仅仅限制员工的行为，而要靠提升员工的需求，改变他们的价值观，从而改变员工的态度。经理人应对员工的成长表现出真正的关心，这样员工们才有可能经得住外界高薪等条件的诱惑，和企业一起发展。