跨文化谈判 如何点中穴位

许梦萦
中国企业持续走出去，今年以来，中国企业海外并购案例与交易金额在大幅增加。据清科研究中心五月初发布的统计数据显示，今年4月中国并购市场共完成89宗交易。其中海外并购11起，占比同比增加49.0%，其中有两起为超过10亿美元的特大型并购案例。交易在继续，但在走出去的过程中，中国企业所面临的各种问题一直都广受关注与争论，跨文化谈判便是其中一个不可回避的问题。
毕业于台湾大学，法国ESSEC商学院谈判教学与研究中心(IRENE)亚洲分部主任、跨文化谈判专家赵大维先生曾在跨国管理顾问公司埃森哲(Accenture)工作多年，他是一位跨文化谈判专家，他的经验是：谈判的基本原则是“要事要先行，本质先于表象”。人往往会把许多显而易见的现象误认为是事物的本质。谈判也是一样，“人们常常以为谈判就是谈判桌前的讨价还价，好的谈判者必然能舌灿莲花，但实质可能并非如此。”
那么具体到谈判实践中，这两个“先”应该如何理解又该怎样执行？赵大维认为可以从三方面来谈。
首先，创造价值要先于分派价值，通俗地讲，就是在分饼之前先把饼做大。谈判双方常常被要怎样抢到更大份的饼这一表象所迷惑而导致谈判的停滞或流产。以采购谈判为例，采购方与供应商往往胶着在成交价格上，采购方要8块买，供应商要12块卖，双方无法达成一致造成僵局。但如果先考虑把饼做大，把焦点从仅价格拉锯扩大到交货期、付款期、付款条件等等相关方面，比如供应商可能现金流方面不佳，采购方便可以提出如果以8块成交，就以现金形式付款，这样谈判就有可能取得进展。把我方可以提供的价值与对方进行交换以创造更大的共同价值，这是非常重要的。
共同创造价值还应该要注意的一点是，不要只聚焦在立场(Position)的争执上，要思考的是立场背后的真正动机是什么。在了解深层动机的基础上双方才可能形成互惠的提案，达到双赢局面。
其次，听要先于说。很多人认为好的谈判者都是雄辩滔滔，让对手无还嘴之力，而赵大维认为这样往往可能忽略对方要的是什么，只是强加自身观点于他人。甫一上谈判桌便滔滔不绝巩固自身立场不一定会取得好的效果，而是应该先倾听，思考双方异议的原因、对方立场背后的动机、共同创造价值的可能。
最后一点，准备先于行动。这一点人所皆知，中国谚语叫“磨刀不误砍柴工”，亚伯拉罕·林肯也说过“如果我有8小时的时间砍一棵树，我就会花费6小时磨利自己的斧子。”然而要完整地准备一场谈判，并非易事。赵大维认为应该从三个维度来准备：人(People)、问题(Problem)和流程(Process)。
人的维度，要考虑的是将要面对的谈判者是谁，他背后的那一群人是谁，他们之间的互动关系，谁是关键决策者，如何与之建立关系。在跨文化谈判中，这一点非常重要。不同的文化中组织结构和决策体系各不相同，例如北欧的组织结构比较扁平，上桌谈判者往往已有充分授权，而中国就截然不同，庞大复杂的关系网使得“背后那一群人”往往更加重要。
问题的维度，要明晰谈判中真正要处理的议题是什么，双方的深层动机和核心需求。在这个维度，还要准备好谈判桌上的解决方案及谈判桌外的解决方案。如果谈判谈崩了那么桌外的替选方案是什么，如果忽略了这一部分就会使自身在谈判桌上力量大减。另外自然还要准备充足的论据、理由，包括专家意见、调查数据、第三方观点等等。
流程的维度，要提前准备、设计谈判的程序，先谈什么，后谈什么，以什么样的顺序和节奏披露信息，还有在谈判过程中后勤的配合与安排，具体到双方座位的高度、空调温度的调节等细节都有可能对谈判结果产生影响。
从过去的不够了解到现在企业都意识到了跨文化沟通、跨文化融合的重要性，跨文化整合与管理已经成为中国企业走向海外必然提及的一个词。然而赵大维认为作为中国企业走向海外要面对的第一关：跨文化谈判的能力以及后续的跨文化冲突解决的技能仍然是现阶段许多中国企业所缺乏的。
在跨文化谈判中，如果意识不到不同文化中传统理念、沟通模式、价值取向等方面的差异，单方面把自身谈判习惯带到谈判桌上，企业就很可能点错穴位。理解对方的核心关注点是非常重要的。许多中国企业把钱当成最主要的问题，一味强调可以为对方带来什么经济利益，而这样往往可能忽略对方的真正需求，从而导致谈判的失败，或是并购后的融合困难等问题。自身品牌理念的延续、员工工作的稳定、当地社区或文化传统可能遭到的冲击，这些都可能是谈判对手更加关注的方面。
回顾过去十年中国企业海外发展的历程，失败的案例远比成功的案例要多。例如2006年TCL并购法国汤姆逊公司后，由于在欧洲业务持续亏损，公司决定通过裁员重组止损。由于对法国的劳工传统了解不足，此举遭到强悍的法国工会的强烈抵制。当然也不乏成功的例子，2008年，长沙中联重工科技发展股份有限公司(下称中联重科)收购了世界三大混凝土机械制造商之一的意大利赛法公司(CIFA)，成功的主要原因是他们了解到海外并购谈判成功的关键要素为争取除了政府与主要持股股东之外的其它利害关系人的支持(例如工会与当地社区)，因此，中联重科与参与这起并购的一家私募股权公司组织了一些相应的公关活动，以此促进中方与当地工会的交流，并藉此消除了他们对并购的相关疑虑与不安情绪。
企业可以通过开设更多的培训课程来提高自身跨文化沟通与跨文化谈判的能力，但在这个过程中要明晰的是不同层次的员工需要的是不同的技能，例如一些高管可能不仅需要知道跨文化谈判的技巧，还要懂得如何做跨文化冲突的仲裁者。
从教学实践中，赵大维总结出了西方人最难理解中国文化的几个方面。第一，中国人的表述方式，说话留三分，含蓄留白的艺术。第二，和西方人结构化的树状论证逻辑不同，中国人往往是绕圈式的、循环式论证逻辑。第三，西方人认为矛盾是互相排斥的，而中国人认为矛盾是可以融合的。这些差异，都可能造成跨文化沟通与冲突解决的困难。
潜入表象以下去分析文化传统、社会规则、逻辑方式、组织关系等深层动因，提高跨文化谈判的能力与敏感度，更好地解决跨文化冲突和整合问题，中国企业仍然任重而道远。