家族企业纠纷的中国式预防

刘琼
就像舌头和牙齿这么亲近，还有牙齿咬到舌头的时候，家族企业在发展的过程中产生矛盾也是不可避免，关键在于如何处理这些矛盾。
和气生财，主动分体
与其相互争夺控制权，任经营理念分歧伤害到家人间的情感，不如另僻一片天地。一些家族成员共同创业后，当家族企业发展到一定程度，自然出现适应市场的主动“分体”。
在别的民营企业家对于产权制度还懵懵懂懂之时，四川希望集团刘氏四兄弟之间的产权，在一夜之间划分得清清楚楚。根据“资产基本平分”的原则，他们将各地分公司进行了划分。老大刘永言创立大陆希望公司，老二刘永行成立东方希望公司，老三陈育新(刘永美)建立华西希望公司，而老四刘永好成立南方希望公司。这可以说是中国企业史上颇为完美的“亲兄弟、明算账”的案例。这几家公司如今在国内赫赫有名，产品多元化发展，与当时兄弟们规范产权制度的选择是分不开的。
宅急送也是如此，在企业发展的方向上，当创始人陈平发现与其大哥陈显宝在战略目标上不一致时，最后他选择了股权转让，离开宅急送，去组建新公司“星晨急便”，另拓一片天地。
当兄弟当中出现多个帅才时，分家如果是不可避免，选择主动“分裂”或许是一个更好的选择。陈钊认为，中国的家族企业发展的时间还比较短，在成长过程中出现的股权纠纷问题，主要是因为源头上产权划分不清。现在的家族民营企业在创建的时候，很多就会逐渐有这样的意识，“亲兄弟也要明算账”，这样能避免日后的很多矛盾。
家族制嫁接现代企业制度
在家族企业的继承上，浙江方太集团的掌门人茅理翔在传统家族管理和现代管理制度之间，摸索出一套“现代家族企业”的管理体系。
“口袋论”是茅理翔在家族企业股权安排上的创新。茅理翔先后两次使用此理论。第一次是在1995年，他在飞翔集团的基础上，转行投资橱具行业，与儿子茅忠群一起创办了完全属于自己的方太公司。并且为在飞翔集团中追随其左右的劳苦功高的老部下，给了他们一个“口袋”：在方太外围成立了六个外协厂家，分别由其此前始终坚持留下的老部下掌管，外协厂家与方太只有业务上的联系，没有产权上的联系。
第二次，他将自己的女儿分进了另一个“口袋”。茅理翔的大女儿独立管理两家公司，而未在方太担任管理职务。茅理翔认为，兄弟姐妹之间可以在一个公司相互参股，但不要放在一起经营，否则会引发争夺管理权的隐患。如果女儿留在方太，公司的关系将变成姑爷与小舅子、兄弟与姐妹、外甥与舅舅、侄子与姑姑、外甥与儿子等形式，麻烦也将接踵而至。
“一些大型的家族企业可以采取这样的方式，不同的孩子继承不同的业务。”高程德说，但是如果该家族企业业务规模较小，这样的方式可能就无法行得通。他表示：“每个企业的性质、所在行业、家族企业发展状况等各不相同，并没有统一的标准，还要根据实际情况来判断。”
建立家族协商的良性机制
盈科上海律师事务所潘杰律师表示，家族企业的风险防范是全体成员的利益安危问题，没有发生争议的时候，可以通过家族内部协商解决预防问题。但是协商需要依据，如果缺乏明确的“游戏规则”、“谈判依据”，就会成为“公说公有理，婆说婆有理”。
已经传至第五代的李锦记家族企也曾有过“分家”历史，为了不再重蹈覆辙，2003年，李锦记成立了一个家庭内部的沟通平台——“家族委员会”。在家族会议中，家庭成员可以就各种问题彼此沟通。同时，家族委员会的核心成员并不一定会进入董事会。李锦记未来的规划是派家族的精英分子进入董事局去影响、保持家族控股，管理方面要请市场上最棒的精英。根据李锦记集团家族“宪法”的规定，他们的下一代即第五代要进入企业必须先到其他公司锻炼，经过与家族外成员的公平竞争、择优录取后，才有机会进入集团。
而微软等一些运营成功的美国家族企业，是通过基金会的形式分解家族企业股权争议的爆发力，将优秀的家族成员纳入管理层分配股权程序，将不适合的家族成员隔离在基金会统辖服务范围。索尼等一些典型的日本家族企业为了预防公司控制权争议，往往在设立之初就未雨绸缪、安排妥当。泰勒等英国家族企业则以家族内转让股权、择优继任兼按户继承的方式保持企业内部和谐。
在潘杰看来，家族成员一代代连续掌控企业股权符合人性和家族观念，为此损失的竞争活力与外来积极因素则令人惋惜。中国华为公司拆分创始股权，多次增资扩股，赋予每个合格员工认购股份、参与年度分红的权利，是至今仍保持活力和吸引力的 “开放模式”，值得内地家族企业深思。
附表_全球5家最大家族企业排行榜
资料来源：《财富》杂志
排名 公司 家族 国家 2010年销售额(亿美元)
1 沃尔玛 沃尔顿家族 美国 4082.14
2 家乐福 Defforey家族 法国 1214.52
3 福特汽车 福特家族 美国 1183.08
4 三星集团 李氏家族 韩国 1089.27
5 LG Koo家族 韩国 788.92