跨国企业水土不服 问题不在中国

每经记者 罗伦 发自上海
“中国经济非常繁荣，事实上，那些(跨国)企业(在中国发展)遇到一些冲突，可能是他们内部运营(引起的)，也有可能是因为进入了太多的市场，却采用了不够准确的方法。所以，问题不在中国。”——前有百思买自有品牌退出，后有芭比的“告别中国”，面对跨国企业在华屡屡遭遇水土不服，高德拉特对《每日经济新闻》记者如是说。
即便正接受记者的采访，黑卷发、棕肤色、高鼻梁，头上还戴着一顶小圆帽的高德拉特，手上依然端着他的一杆烟斗。谈到深处，他总是不忘低头，时不时地深吸一口，略有所思。
提起艾利·高德拉特，或许知道的人不多，但提起他创造的“TOC制约法”，许多人并不陌生。TOC理论找出了企业运营中的瓶颈，让企业在无需大量额外投资的情况下，在极短时间内显著改善运作及盈利。
在现今企业管理的哲学世界里，TOC制约法被很多业界专家誉为“简单而有效的常识管理”。专家们甚至认为，比起此前的MRP(物料需求计划)、LEAN(精益生产)和6Sigma(六西格玛)等企业生产方式，TOC更胜一筹。
事实上，在包括中国在内的全球市场，小至不足50人的小厂，大至跨国企业，如通用汽车、宝洁，AT&T、飞利浦、波音、3M、美国国家半导体公司、英特尔等都成功运用了TOC管理法，令企业保持活力。
TOC理论的成功，让发明人高德拉特一举成名。这位曾经当过物理学家的企业管理大师，开始被赋予越来越多的光环：财富杂志称他为“工业界大师”，商业周刊形容他为“奇才”……
不过，对于以上种种，高德拉特显得十分谦逊。他对记者说：“它们(包括TOC在内的管理哲学)都是大拼图当中很小的一部分。”TOC关键在“制约因素”
在TOC管理圈内，流传着这样一段佳话：9年前，一家公司总裁找到高德拉特，希望借助TOC的方法发展自己的公司。于是，在高德拉特的帮助下，这位在当时仅拥有40个下属的总裁开始把TOC应用到公司包括创新、工厂设计、生产、营销、销售在内的方方面面。去年，这家公司的净利润超过了10亿美元，9年间，一家小公司成长为一个上市大企业。
那么，TOC制约法的核心究竟是什么？对于企业的生产管理，它真的那么管用吗？
事实上，TOC理论认为，一个不管看上去多么复杂的公司系统，最终都是由一个制约因素(或称为“瓶颈”)所控制的。制约因素决定了公司上下所有的问题，找到这个因素，让其他环节都迁就它，为它“松绑”，为它“减压”，公司的改善便能卓有成效。
“公司高管们的误区往往在于不分对象地叫喊着‘节省’、‘改善’，其实，如果在‘瓶颈处’浪费一小时，就等于整个系统浪费了一小时，而在‘非瓶颈处’节省一小时不过是徒劳。”高德拉特对《每日经济新闻》记者说，就是这样一个简单的道理，却能令世界上最复杂的系统重焕生机。
为了更好地阐述TOC，高德拉特又给记者讲了一个故事：在美国乔治亚洲有一个奥尔巴尼维修中心，在世界各地服役的车辆到一定的年限后，都会被运送到该中心，进行检查维修。该中心拥有十几种不同的车辆装配线，此前一直保持着一个“完美纪录”，就是“从未准时交付过一台车”。
“奥尔巴尼中心从2001年10月开始全面实施TOC。一年之后，该中心负责人向五角大楼汇报成果时称，维修周期缩短了50%，所有生产线均按时或超前交付任务；由于库存减少，占用资产数量也下降了50%，现在他们甚至开始承接军队之外的车辆维修业务。”高德拉特说。
在高德拉特看来，随着改善的持续，企业的制约因素总会在不同的环节游走。“一个制约因素解决了，会出现下一个，那就一个个来。最终，制约因素会转移到企业外部，这时就需要对你的供应商和客户也进行TOC管理了。”高德拉特总结道。TOC是站在巨人肩膀上的
对于自己发明的理论所取得的成效，高德拉特坦言：“TOC本身就是站在巨人肩膀上的。”
众所周知，当今制造业的所有生产方式和理论哲学，都是由两位企业家也是思想家所构建的——一位是亨利·福特，另一位是大野耐一。前者最早采用了“流水线”概念，让福特工厂在1926年创下了“从开采铁矿，到把汽车放到火车上准备运送，总共时间为81个小时”的纪录；后者则是在流水线的基础上，创造了“拉动式生产”，也就是后人乐道的TPS(丰田生产方式)。它提出工厂运作必须像超市货架那样，只有消费者从货架取走一件产品，才能带动整个流水线为这个产品补货的概念，使得丰田在过去的很长一段时间里净利率都远远高于业界平均值。
对于后人基于上述两个生产方式所发展出的不同理论之间的异同，高德拉特告诉记者：“(所有理论)是用同样的角度看待同样的问题，答案都是一样的，它们都是大拼图当中很小的一部分。”
“如果一个公司要基业常青，首先要选择一个正确的战略方向，如蓝海战略、蓝海理论。如果一个公司运营不能够很好地执行，也达不到基业常青。所以，福特或者大野耐一的运营理论，可以帮助我们很好地管理好运营。对于一个公司来说，无论人与人之间的关系还是运营都十分重要，而制约理论就是把整个拼图重要的部分整合起来，一起达到目的。”高德拉特进一步解释。大师眼中的中国市场
现在的问题是，TOC理论或许可以帮助公司在短时间内大幅提高产出，但当这样的理论来到中国是否适用？因为在当今的中国市场，工厂的生产或许已经不再以规模和产量取胜，相反，“产能过剩”正成为许多在华工厂所面临的问题。
对于《每日经济新闻》记者提出的上述疑问，高德拉特表示：“中国的GDP年均增长率大约是10%，可你知道工资年均涨幅更高，这意味着人们有更多的钱用来消费，而且政府也鼓励消费，扩大内需，中国的市场容量增长速度将多么惊人。”
高德拉特以宾利目前在中国市场的情况举例说，宾利现在最大的市场在中国，而且最便宜的一款车也要16万英镑。“在中国，提高产量就意味着提升销售和现金流。”
而对于近段时间百思买、芭比等在国际市场叱咤风云的跨国企业在中国遭受的挫败，高德拉特的看法是：“问题不在中国。”
高德拉特认为，中国经济非常繁荣，企业在这里遇到了困难，可能是内部运营(引起的)，也有可能是因为进入了太多的市场，却采用了不够准确的方法，“如果一个公司进入一个新领域还用老方法，失败肯定是显而易见的。”[!--empirenews.page--]
高德拉特进一步阐述说：“尤其是大型分销公司，在整个过程中可能犯的错误实在太多。举例说，你经常逛街，在一个店发现一条裙子你非常喜欢，但没有你的尺码，作为客人，肯定非常不开心。但如果这家店铺不断发生这样的问题，那最后公司清库存时就只能大甩卖了。换言之，如果一个公司进入(中国)这样一个大的市场，他如果做得不对，可能就是因为他们的库存和销售系统是基于某种‘预测’，但是，没有人可以精确地预测到哪个店可能卖出哪些衣服、哪些号码，当然，他们也就不能取得成功。”
在高德拉特的眼中，即便是在中国市场已经赚取了许多利润的西班牙零售服装品牌ZARA，也并没有很好地将TOC制约法发挥到极致。“ZARA确实挣了很多钱，他们在12年前采用了TOC理论，取得了非常好的发展。但是，我们知道零售行业方面有很多理论的创新，虽然ZARA是很好的零售企业，但是没有与时俱进地更新TOC理论，沃尔玛也是一样，他们可以做得更好。”对话《每日经济新闻》(以下简称NBD)：TOC的内在逻辑是，公司的一个核心冲突或制约因素造成了所有的问题和困境，听上去类似物理学。这种思维逻辑和你物理学博士的背景密不可分，是吗？
高德拉特：完全正确。自然科学有一个信念，林林总总的现象看似毫无关联，但其中的要素其实很简单。近年来，物理学一个重要的研究方向就是“统一场论”，用统一场来解决所有自然现象中的问题。物理学赋予我的又一方法论是，看到冲突后不会妥协。比如我们测量一栋楼，用不同的测量方法测出来的数据一个是30米，一个是40米。物理学家不会妥协说，那我们折中一下，就算它35米好了，而是必须要找到一个正确的方法算出正确的楼高。TOC也秉承了这一理念，看到冲突后决不妥协，一定要找办法把它解决掉。
NBD：30年前，您是在《目标》一书中提出TOC理念的，几十年过去了，您对TOC的思考有什么变化？
高德拉特：TOC的基本原理和方法论没有改变，它至今依然适用，但它也在不断成长，就像牛顿的力学定律生发出了近代物理学体系一样，这是一个开枝散叶的过程。半年前，一本由几位教授撰写、我作序的《TOC手册》出版了，全书有1000多页，但基石依然是30年前写在《目标》中的那些。
当然，变化永远存在。就像我前面说到的，30年前成本会计对TOC提出了严峻挑战，因为那时候“库存”还被认为是个好东西，但这种想法今天已成谬论。若干年前，企业高管还把主要注意力放在“降低成本”，而非“提高有效产出”上。凯迪拉克的高管就曾问我：“为什么你的方案里没有降低成本的举措？我们要的是降低成本！”
30年前，TOC只是应用于工厂生产，而今已经扩展到了销售、市场、供应链等层面。对我而言，现在我希望不只是给人们一个解决方案，告诉他公司出了什么问题，怎么解决，分几步走，我希望能够传授给他们发现并解决冲突的思维模式和方法论。
NBD：现在都流行思想植入，目前您的TOC理论向基层企业的传播工作做得如何？
高德拉特：在很多大学和MBA，如麻省理工、哈佛、斯坦福，和欧洲著名大学都有TOC相关的课程，有些课程只是涉及一部分内容，而有些是整个课程都讲TOC。TOC理论不断在演进，大学接不接受TOC理论已不是问题，而是能接受多少更多更新的资料。