中信收编长城宽带

长宽之痛开始于2001年6月信息产业部《关于开放宽带用户
驻地网运营市场的框架意见》的出台，由此，长宽陷入运营牌照困境而带来接近1年的内部管理混
乱：不得不挨个城市申请驻地网许可证，停止非试点城市的宽带基础网络建设，并伴随大规模的人
事更迭。



“那时长宽没有及时和政府主管部门沟通，对自身造成了
很大的伤害。现在长宽与政府的沟通已经开始变得越来越紧密和及时。”


王之(长城集团董事长)一直将长城从PC向网络转型的希望
寄托在长城宽带身上，而整个长城集团的整改似乎也从长宽这个“未来的未来”人手雷厉风行地进
行着，长宽总经理孙子强2002年的最后一天深有感触地对《2l世纪经济报道》说：“我已经向大
老板(王之)请示过：如果彻底的管理改革得不到贯彻，长宽便很难有真正的前途，所以现在必须坚
决以公司整体利益为最大，六亲不认。”


长宽之痛


到今年(2003年)4月，长宽整整3周岁了。长宽建立伊始，
王之曾说：3年内完成52亿元投资，形成500万用户，全国平均接入率达到30％。截至目前长宽的
总投资额已超过16亿，在全国17个城市拿到了驻地网许可证，签约用户1560万，正式开通用户220
万，收费用户20万，全国平均总开户率接近10％，其中超过18万用户是包月用户。2001年长宽收
入仅有2000万、亏损2亿，是长城系最大的亏损包袱。2002年的数字在换了领导班子后有了很大的
变化：总收入约为1.3亿，“但总体一算还是亏损”，孙子强告诉记者。


“现在打分的标准可不是拿这些数字了，老板们给我的任
务比较直接：最短时间实现正现金流。这个不会是很难，到2003年底，无论用任何计算方法，长
宽都会达到这个目标。”孙子强说。


孙的解释是：“长宽在中信入股后发生了很大的变化，而
新班子从6月开始进行了大规模整改：2002年是长宽大规模调整、优化的一年。相信长宽会在长
城、中信和新班子的努力下走出噩梦。”


长宽的噩梦开始于2001年6月信息产业部《关于开放宽带用
户驻地网运营市场的框架意见》的出台，由此，长宽陷入运营牌照困境而带来接近1年的内部管理
混乱：不得不挨个城市申请驻地网许可证，停止非试点城市的宽带基础网络建设，并伴随大规模的
人士更迭。


“那时长宽没有及时和政府主管部门沟通，对自身造成了
很大的伤害。现在长宽与政府的沟通已经开始变得越来越紧密和及时，不然哪有前途?”孙子强
说。


“长宽可是王之近年来认为长城最有前景和付出最多的一
块。”业内人事分析说。


总结长宽前一阵大动荡的原因，孙子强说：“一是长宽没
有在信息产业部制定驻地网政策时及时沟通；二是市场成熟度问题；三是长宽确实存在管理上的问
题，这是不可否认的。”


“其中尤以第三个原因对长宽伤害最大。”


管理之变


“其实这半年来我也特别郁闷，主要也是因为这个，”孙
子强的总经理位子坐得并没有他想像中那么轻松，“我要是继续中庸下去，长宽可能真的会完
了。”


自2002年6月4日低调上任以来，孙就开始铁了心打改革
牌。王之对孙的改革给予了很强力的支持：“—定要变，不变肯定得死!”


孙子强一开始就拿长宽“跑马圈地”以来坚持的“五大区
域公司代理制”祭旗，力推“总分公司制”。


“长宽目前模式因为建设遗留的问题，”孙分析说，“过
去是建设，现在必须立即转入运营。”《驻地网意见》出台前，长宽为了迅速占领市场，大力推动
五大区域公司代理制，在全国29个省发展了上百家代理商。当基础网络建设被停止，必须开始以运
营，维护和服务为主业后，有些代理商就出现了问题：没有宽带运营经验或者经验不够，所以必须
进行培训、统一管理，五大区域公司代理制就完全不适合了。


孙认为总分制是电信业比较成熟的模式，在整个公司的资
本控制、资产管理、全网运营维护、服务质量统一标准控制方面都是最好的。“说到底就是提高管
理效率，把管理细化到每一个城市，一级又一级的代管肯定是会出问题的。”长宽已经在13个城市
建立了11家分公司，个别不成熟的城市也被就近的分公司代管。大区管理体制已经被分公司体制逐
步代替，孙说这个工作没有时间限制，成熟一个调整—个。


但孙已经明显感觉到了麻烦：五大区域公司并不是很配
合。五大区域公司和长宽是子公司和总公司的关系，由当地独立公司转变而来或者长城集团总部派
下的人员组建，并有独立的法定代表人、董事会，因而牵扯太多人的关系与利益，长宽的辖控能力
非常有限。


“你说能怎么玩呢?”孙子强反问。


“总分制的目标就是管理好现有的资产，分公司没有独立
的法人资格，由总部直接派人过去管理，这对于贯彻思想、提高管理效率、统一服务质量都是必须
的。


“其中器材的采购、保管也会全国统一，不再由各地自己
做，以保证最好的性价比。”


这难免会触动很多人和公司的利益，这也是长宽最大的问
题所在，如果过了这道槛，剩下的就不难做了，但这却是长宽最难的那道槛。


“所以我只能六亲不认，只认公司整体利益，”孙子强
说，“不去考虑谁的权力剥夺给予、地盘缩小扩大之类的问题。”“而如果长宽作为国有企业与个
别干部或者个别干部代表的企业利益发生冲突，长宽只有一个选择：毫不留情、坚决‘杀’
掉。”


“其实他们在各自地区也都是非常有资源和有优势的公
司，长宽与这些公司的联合从策略上和效果上一直都是对的，但商业合作中的利益矛盾是很难说清
楚的，所以只能是沟通沟通再沟通，实在没法解决的，长宽虽不会作为大股东(一般是长宽占
70％)损害小股东利益，但也绝对不允许其他合作公司侵蚀国有资产。”


归入中信


长宽救不了自己，还有2002年4月拿6.6亿入股50％的中信[!--empirenews.page--]
集团。


6.6亿不仅解决了当时长宽面临的1.7亿欠款危机，而且为
长宽日后的资金来源提供了保证。孙子强评价说中信是长宽非常好的大股东，当然，介入长宽是中
信电信战略重要的组成部分。


“中信介入长宽：一是可以为长宽提供更多的资源和资金
支持；二是可以提供更多优秀的人才加强长宽的管理，“孙说，“长宽和中信电信资源的整合已经
实实在在地进行了。”


“主要是中信骨干网即中信泰富的‘奔腾一号’骨干网和
长宽的合作，特别是中信在获得电信运营牌照以后我们的合作就更密切了，在骨干网络互联方面，
只要中信拥有并能提供资源，长宽都可以充分的使用，现在北京、上海、广州、武汉、成都等地，
都已经形成了完整的网络。”


中信实际上已经达到了控制长宽及整合长宽资源的目的，
在长宽董事会，中信的3名董事和长城的3名董事决定着长宽的未来，而长宽也正好弥补了中信最后
一公里的缺失。“但我们依然不能通过中信绕过驻地网政策的限制，在驻地网政策允许之外的城
市，我们依然提供了服务，办法是和电信、网通或者联通合作，长宽对用户提供服务，以代理，大
客户的身份出现，依然做着宽带的业务，”孙说：“比如合肥，我们就是这样和网通合作的。”


“长宽在电信领域以前可是真的没什么优势，现在也是，
我们惟一的出路就是做好服务，提供个性化服务。”孙子强说，“长宽的优势在于技术和我们的核
心竞争力，小区宽带不是过渡技术，我们的后续增长空间很大，这也是被中信看中的原因。”


长宽在2002年9月推出了转型计划：从圈地到全方位的宽带
内容服务提供商全面转型，并推出了长宽梦网。孙子强解释说：“增值服务是长宽提升上网率和用
户服务的主要手段，目前还没有作为盈利主要手段，宽带的增值服务现在还处于培育阶段，短时间
内取得很大收益可能性不大，还需要一个过程。关键是整合资源，而长宽梦网上面合作伙伴可以获
得70％以上的利润分成。”


长宽梦网的主要合作方是孙子强曾担任总经理的长通，长
通是去年3月TOM和长城科技、长城计算机软件与系统有限公司共同发起成立的合资企业。公司主
要经营宽带增值服务内容和系统集成。其中TOM占70％股份，其余两家占30％。TOM也在进一步染
指长宽的业务，有网上业务的合作，据传也有资本层面的接触。“我只说长宽梦网业务合作方面，
我们对长通和TOM以及对其他合作伙伴都是一视同仁的。”孙说。


此外还有长城的老伙计IBM，也在进一步向长宽渗透，孙子
强透露：IBM和长宽合作的新一代VOD点播核心技术联盟平台正在进行技术测试阶段后的用户测
试，占计2003年3月推出。而双方合作的商业条件还没有谈，是一次性买断技术还是单用户收费现
在仍未可知。业内人士分析，IBM第一个作用是可以获取在中国宽带市场的服务份额，“他们要的
就是尽快使自己的技术得到商用”(孙子强)，另一方面也许是希望可以从资本层介入长宽。



摘自　21世纪