微软买诺基亚：到底谁收购谁

北京时间9月5日消息，一家企业正繁荣，一家企业在挣扎，结果前者将后者吞下了：为什么要买呢？这是一个问题。

我的理解是，一家企业由三个价值标准来衡量：资源、流程、优先选择序列（resources、processes、priorities，简称RPP）。一切价值都可以归纳到3点之中。

当一家企业收购另一家企业，相当于一组RPP收购另一组RPP。最简单的解释就是资源的收购，如客户、销售、利润等。它可能是资产收购，如员工、知识产权、品牌等。这样来评价是天真的，因为资源是最容易估值的，但只有可以估值的才能评估，它会忽略那些无法估值的东西。

因此，在一宗收购中，虽然大多的人关注“R（资源）”部分，但这种想法可能太天真，只是市场一般这样来评估，因为它可以标个价。然而，当“R（资源）”迅速变化时怎么办呢？

答案就是流程、优先选择序列，要看收购者如何评估这两点。

这两点很难估值，它们无法反映在股价中。当我们给这些模糊的资产定个价，人们常常会说它被高估了，然而买家可能不会这样认为。

购买“流程”时，买家之所以愿意达成交易，主要是因为建立相似的流程需要的成本太大，可能是无穷的。以诺基亚为例，制造硬件的流程可能对微软来说是无价的，因为微软自己做得很糟糕。而在市场上微软看到了它的价值，因为许多其它企业在自己制造硬件。

要弄清“优先选择序列”的价值是最困难的。

“优先选择序列”回答“为什么”的问题，“资源”回答“什么”的问题，而“流程”回答“如何”的问题。比如，我们用软件工程来类比，“优先选择序列”就是技术参数，“资源”就是数据，而“流程”就是算法。一家公司存在的方向和合理性都由“优先选择序列”来决定。如果你的技术参数不好，就算你的算法再好、数据再多也白搭：你在做错误的事。

购买“优先选择序列”是很重要的，因为它常常是独家的。一般来说，一家公司只能有一套体系。如果体系中存在优先级冲突，就需要清理，从而化解内部冲突，防止企业失调。所以，当你收购“优先选择序列”，可能意味着你必须抛弃自己的“优先选择序列”。当一家繁荣的企业要改变方向时，这样做是有意义的。

从这种层面上看，关于“优先选择序列”的收购大多是反转收购，也就是被收购者“买下”收购者。被收购者的“优先选择序列”成为收购者的行动指南。当年苹果收购NeXT、迪斯尼收购皮斯克就是这类收购。

一些企业是“资源”为主的企业，一些企业是“流程”为主的企业，还有是“优先选择序列”最重要的企业。一家好的企业对“优先选择序列”有很好的感觉。没有目标感的企业很难成为好企业。

在微软与诺基亚的交易中，微软到底买到了什么？这是一个问题。

资源吗？当然，微软得到了专利和团队。不过，诺基亚被收购的团队很难完全保留，看看摩托罗拉移动，它就进行了大裁员。

流程吗？当然。微软需要设备开发流程，而且是很需要。它可能想做商品，但发现成为一家好的硬件企业太难太难了。

优先选择序列吗？在这点上我们要暂停一下。收购诺基亚的“优先选择序列”意味着要收购它的业务模式，它的信仰系统。可能，这些应该被抛弃，这些没有价值。许多时候，收购者都讨厌新的“优先顺序”。

但是微软已经明确表示，自己想成为“设备和服务”企业。苹果曾将公司名中的“电脑”去掉，微软也想将名称中的“软件”去掉。它仍会开发软件，这点没有疑问，但要赚到钱就得将软件放在硬件和服务中去。

我认为，诺基亚的“优先选择序列”不足以武装微软，但当中有一些“优先选择序列”是微软必要的，是有价值的。

从优先选择序列上来说，更大层面上是诺基亚收购了微软。微软正在改变业务模式，诺基亚设备给这种新模式带来垂直组件。