消费电子行业风云突变 各大巨头频频瘦身求变

在传统IT业务日益下滑的趋势下，消费电子展现了其前所未有的生命力。在这个新兴行业，每天都有新技术、新应用诞生，琳琅满目消费电子产品层出不穷，它们正融入世界的每个角落，悄然改变着人们的生活。

然而，高速发展的消费电子产业也产生了诸多问题，技术的不断开放化，致使产品同质化日益严重；行业门槛日趋降低，竞争日益激烈；用户的需求更加发散更加难以把握。在这种环境下，多元化经营的跨国企业受到的挑战尤为严峻，不少巨头不得不黯然选择退出某些非核心产业，开始了一轮轰轰烈烈的“瘦身”运动，只为全力投身主营业务，以强化自身核心竞争力，来应对行业的风云突变。

三星、惠普、日立、柯达等传统巨头都未能幸免，2007，他们共同上演了一场行业“千机变”。

三星放弃日本个人消费电子市场 发力新兴市场

在全球消费电子领域，日韩厂商是两只支重要力量，也是势不两立的竞争对手，争夺对方国内市场具有战略意义。11月9日，三星电子公司宣布，由于盈利状况不佳，停止在日本市场面向个人销售包括平板电视机、MP3等在内的所有消费电子产品，这就意味着三星彻底退出日本个人消费电子市场。据悉，三星电子2006年在日本市场的总销售额为1万亿日元（约90亿美元），但面对个人的零售和网络销售比重却连1%都不到。

出现这种结果并不出人所料，日本拥有诸如索尼、东芝、松下、夏普、佳能等等世界一流厂商，覆盖平板电视、数码影像等消费电子的全部领域。三星要以一己之力多线作战，难度可想而知。放弃这片“红海”市场，对于三星来说未必是件坏事，集中精力投身中国、印度、非洲等新兴市场的争夺无疑更具战略意义。而事实上，黯然谢幕日本市场的三星，却在国际市场完成了一次华丽“转身”。

惠普放弃数码相机业务 开拓网络打印新战场

消费电子围绕个人成像市场，前端设备是数码相机，后端是打印、冲印设备。已为全球PC行业老大的惠普，却“收之桑榆，失之东隅”，最终在数码相机行业败下阵来。11月中旬，惠普宣布停止制造自有品牌相机。这也意味着，惠普在以自己强大打印业务为基础向“前端”扩展的计划宣告失败。

早先在欧美市场，惠普依靠推出同竞争相同配置但更廉价的相机一举成名，但后来由于产品定位模糊、行业竞争激烈，惠普渐渐失去市场地位。2005年8月宣布退出亚太数码相机市场。

不过，惠普并没有放弃其在个人成像市场的“野心”，此次对数码相机策略的调整正是为了集中更多资源转向其所谓的“打印2.0战略”——基于网络的打印服务。惠普预计，到2010年，全球将需要53万亿数码打印页面，由此产生的市场销售额将达到2960亿美元。

惠普的这个“转身”似乎已经收到了成效，在刚刚过去的2007年第四季度中，其影像打印事业群营收将近76亿美元，已成惠普主要获利来源。

CRT已成昨日黄花 日立不得不壮士断腕

三年前在内地市场占有率达93.2%的传统显像管电视（CRT）早已辉煌不再，数据显示，2007上半年CRT电视市占率仅为63.8%，下降了29.4%；在美国市场，平板电视市占率早已超越了传统CRT电视。毫无疑问，整个电视机行业正由CRT时代向平板时代过渡。在这种大趋势下，不少国内外厂家纷纷陷入低谷，做出引退决定。近日，日立显示器上演“英雄断臂”，与深圳远致投资有限公司签署协议，将其持有的深圳赛格日立彩色显示屏|显示器件有限公司25%的股份，以1.75亿元的金额转让给远致投资。

CRT已成昨日黄花，赛格日立亦未能走出低迷，连续两年出现大幅亏损，2005年亏损近2.6亿元，2006年亏损近2亿元，2007年上半年亏损约3.6亿元，基本扭亏无望。业内人士认为，日立显示器退出赛格日立，实则代表着日立提前撤离了中国CRT彩管业务。

柯达终“梦醒” 与乐凯劳燕分飞

把时光追溯到2003年10月23日，柯达击败富士，与乐凯集团达成一项为期20年的合作协议：柯达将以总额约为1亿美元的现金和其他资产换取乐凯20%的股份。

这个曾在2003年看作是双赢的合作，却因对未来预估不足成为战略上的败笔。尽管双发合力阻击了富士的进攻，抢下了中国胶片市场大半江山。但同时也误判了胶卷在中国的生命周期与数码相机普及速度，错失了相机数码时代“称霸”的筹码。

当柯达还在享受“胶卷巨人”的胜利时，竞争对手却纷纷加大数码相机的投入，迅速在数码相机市场上重塑品牌。柯达转身后只能扮演追赶者角色。

2007年11月13日，中国乐凯正式宣布将与柯达分家，双方友好分手。柯达新任全球总裁兼首席运营官方熙访华时表示，柯达数码转型的业务及结构重组目前已进入最后冲刺，年内即将完成。

尽管在刚公布第三季度财报中，柯达实现扭亏为盈，净利润3400万美元，但是要达到，当年在胶卷年代的龙头地位，还有很长的路要走。

这些，或只是2007整个消费电子行业的冰山一角。瞬息万变的消费电子行业中，企业的每一步都走得战战兢兢，如履薄冰。行业变化的加速，对企业“应变能力”提出了更高的要求。纵观这些“求变”中的巨头，准确预判行业趋势、灵活迅速的执行能力、有消费者买账的产品，才为制胜法宝。