冀勇庆：华为中兴遭遇印度危机

印度市场让华为、中兴又爱又恨，虽然赚钱难，利润薄，但却意义重大，绝不能丢。

最近一段时间，在海外市场高歌猛进的中兴和华为却在印度遭到了闷头一棍。4月29日印度媒体报道，印度政府将以没有通过相关部门的安全检查为由，禁止进口来自中国厂商中兴和华为的电信设备。与此同时，中兴和华为的竞争对手如爱立信和诺基亚西门子的设备却通过了安全检查。受此重大利空消息影响，4月30日收盘时中兴通讯（SZ，000063）的股价暴跌了8%，并在随后几天持续下挫。

与此同时，一场关于3G牌照拍卖的豪门盛宴正在印度如火如荼地进行。在巴帝电信（Bharti Airtel）、信实电信（Reliance Communications）等多家移动运营商的哄抬下，截至5月10日，泛印度3G牌照的投标报价已经飙升到了28.2亿美元，是底价的3.6倍，而所有3G牌照（包括泛印度牌照和地区性牌照）的投标总价则已经超过了112亿美元。

拿到3G牌照之后，印度的移动运营商们接下来将会启动3G通信设备的大规模投资，就如同2008和2009年中国移动运营市场的翻版。在这个关键时刻，如果中兴和华为不能尽快解决电信设备的准入问题，他们今年乃至未来数年的业绩势必会受到很大的影响，原因很简单：印度已经成为他们最大的海外市场。

具体的损失将会有多大？资深业内人士估计，如果设备准入问题得不到解决，2010年华为将会减少25亿美元的合同销售额，占到2010年华为合同销售额（360亿美元）的6.5%，中兴则有可能减收20亿美元，比起华为的影响只大不小。

虽然印度市场的规模很大，增长速度也很快，但是对于电信设备商来说，这里却并不是天堂。这是个以砍价而闻名的“变态”市场。

据某位在印度工作过的电信设备商高层介绍，印度的电信运营商在进行设备招标时，往往会采取非常独特的电子招标方式：参与投标的每家电信设备商的代表会分配到一个单独的房间，房间内只有一个报价终端，电话和手机等通信工具全部切断。代表们通过报价终端竞价，一共有五轮报价机会，如果连续三轮报不到最低价就会提前出局。而且，每次报价的时候代表们根本看不到其他竞争对手的报价和排名，只知道自己是不是最低价。

这还不算完。运营商一般会根据价格的高低确定两家中标供应商，报价最低的供应商拿走60%的份额，第二低的供应商拿走剩下的40%份额。但是，他们的合同价格并不是按照各自的报价，而是统一按照最低价执行。

正是由于印度人历史悠久的砍价传统，对于全球的各家电信设备商来说，印度虽然是全球增长最快的市场，同时也是最难赚到钱的市场、令他们又爱又恨的市场。

例如，印度一家规模很大的运营商搞了个移动设备的招标，为了拿下这个至关重要的标，某国内电信设备商信口承诺：当年建设的所有铁塔全部免费。这个承诺在其他市场没有问题，因为铁塔都是分期分批建设，免费的损失可以通过其他设备的收入补回来。谁知道这家印度的运营商竟然当真，把以后几年的铁塔采购全部放到了当年。这下子轮到这家国内的设备商傻眼了，最后大大地赔了一笔。

还有一个例子就是印度电信运营商Bharti Airtel首创了将全部网络进行托管的商业模式：Bharti Airtel公司的组织结构中只有市场部门，却没有通常也非常重要的网络运行和维护部门，因为这些部门的职能已经全部外包给了电信设备商。Bharti Airtel每年向电信设备商采购网络的关键指标（KPI），至于如何通过采购网络设备进行配置和优化来达到这些关键指标，则完全由电信设备商负责。在印度市场耕耘多年的爱立信首先把握住了这个机会，拿到了Bharti Airtel关于网络托管的大额订单，并将各种托管模式复制到了全球其他市场。而国内的电信设备商则在这个领域落了后手。

最后一点就是地缘政治的原因。由于众所周知的原因，印度政府对于中国一直都有很重的戒心，这种戒心也波及到了中国企业身上。如果这次中兴和华为丢掉了订单，主要原因并不是印度本土电信运营商不欢迎价廉物美的中国电信设备，而在于印度政府的无端阻挠。不知道出于什么心态，印度政府一度对中国籍商人的商务签证设置了很高的障碍——中国籍商人往往只能拿到期限为半年的商务签证，半年到期了必须回国待上几个星期才能再次来到印度，这也给中国企业在印度的经营带来了不小的麻烦。

对于中兴和华为来说，印度市场可谓一只大大的鸡肋：如果不进去的话，就会丢失全球最有希望的市场；而真的进去之后，却又发现无利可图。例如中兴2009年在印度的毛利率低于20%，远远低于公司整体33%的毛利率。不过，为了全球化战略，两家公司还是不得不大规模地进入印度市场，至少印度市场能够为他们带来规模效应，降低单位采购成本。对于华为来说，他们在自己的原材料和设备采购中也引入了印度的电子招标制度，使得自己的单位采购成本每年都下降了15%以上。中兴董事长侯为贵这样评价印度市场对于中兴的意义：“往后看印度这两年内也不会有大的利润产生，但之所以要做这个市场，对中兴怎么控制成本、精打细算是一种锻炼。”

印度就是这么个奇怪的市场，做好了能够打平，做不好还有可能把自己都赔进去。前几年TCL集团在进军印度市场的时候，为了尽快获得市场份额，曾经采取了向渠道压货和占用渠道资金的激进策略，一开始也收到了较好的效果，TCL电视一度还进入了印度电视机品牌的前五名。但是，当资金链条绷得太紧并最终断裂之后，TCL在印度也蒙受了高额的损失，并导致TCL集团的新兴市场负责人离职。

由此来看，要驯服桀骜不驯的印度市场，光着急是没用的，中国企业还需要在印度市场上花更多的工夫，做更多的本地化工作。这次“印度危机”发生之后不久华为就表示，将由印度人担任华为印度分公司的总经理，并考虑在印度设厂，这无疑是走出了正确的一步。由此可见，中国企业要真正实现全球化，印度化是他们的必修课程。