“大”长虹新故事 敢问“路”在何方？

“蜕变”

过去10年，在赵勇的领导下，长虹实现了一系列的蜕变。

赵勇接任长虹掌门之时，深陷美方市场债务危机的长虹，已经到了可能面临大规模业务重组的边缘。如何避免企业休克，同时尽快的在“彩电平板化”的潮流中站立起来，再次冲刺，成为压在赵勇身上的一副重担，也是这个昔日中国彩电大王的宿命。

对此，赵勇给出的药方是“变”：上世纪九十年代，那个彩电大王的长虹，根本上是一个“制造公司”、“产品公司”。这样的一个长虹，颇像是一个大号的“传统老作坊”。有着优良的品牌口碑、巨大的产品产能、深厚的创造和制造实力，但是却没有现代企业“平台化”的治理理念。因此，企业的经营风险高度集中，并演变成了APEX债务危机。

实现企业的进一步发展，这是长虹的根本问题。只是解决APEX债务危机，并不能根本上改变长虹自身的“治理水平”，并实现企业经营风险的管控。新上任的赵勇，无疑深谙此道。

赵勇上台之后，集中的动作不是“补充APEX”的窟窿，而是彻底盘活属于“平台”，而不仅仅是“产品制造”的长虹资产和实力。2005年收购美菱，长虹系打造出中国冰箱产业第三极；2005年组建国虹通信，进入手机产业；2006年收购佳华，打通IT渠道产业链；2007年收购华意压缩，成为中国最强的冰箱压缩机供应商；2007年主导四川军工电子产业整合，构建长虹军工电子板块；2007年建立空调压缩机企业“虹东元空调压缩机生产线项目”，打通空调产业上游；2007年开工等离子显示屏项目，打通平板上游显示产业链……

一连串的动作，带给长虹最大的改变是：长虹不再仅是“彩电”。虽然这些努力，有些不甚成功。但是，正因为有了赵勇在企业根本理念上的“求变”，才拥有今天集军工、消费电子、核心器件研发与制造为一体；拥有四川长虹、合肥美菱、华意压缩、长虹佳华等四家上市公司；完全实现“白加黑”、“家电加IT”、“终端加上游”的“大”长虹。

在这样的平台之下，类似APEX债务危机这样的风险，再也不是长虹不能承受之重，长虹的企业管控上升到了历史最高水平。

“问题”

十年之后，昔日英姿飒爽的赵勇，不再年轻。但是，长虹的命题并未结束。

一家巨头型的企业，最惧怕什么：答案是“大企业病”。这是全球企业治理界的共同难题。长虹虽然幸未患病，但也需未雨绸缪！

现在，摆在长虹掌舵人面前的是一个巨无霸：长虹不仅有上市公司，还与集团公司；不是一只股票，而是四只在发行；不是一种技术主导一种产品的企业，长虹几乎涉及目前所有的家电、电器和电子信息技术下的产品。长虹体系，千丝网络、错综复杂，却都在等待一个领袖，给出前进的方向。