IBM的钓鱼法则

      
  IBM曾是PC制造业的龙头老大，现在则明显朝向服务业务倾斜，昨天公布的数字显示，IBM第四季度收入增长为12%，2004财政年度总收入965亿美元，其中增长最快的是服务业务，虽然与大客户JP Mor gen的合同到期造成了一定的损失，服务业务的增长仍为10%，高于软件（增长7%）和硬件（增长4%）销售的收入增长。该公司的CFO预计，不包括出售PC部门给联想的收入，2005年度IBM的收入增长率也将达到7%，比华尔街的分析家们估计的6%略高一点。
 
   一组比较数字更清晰地说明了问题，1991年，IBM的服务业务收入为130亿美元，大部分来自硬件维修，2002年前任CEO郭士纳离任时，该公司服务业务收入已经增长到363亿美元，2003年收入为426 亿美元，接近IBM总收入的一半。
 
    IBM的服务业务既包括普华永道会计师事务所的财务咨询，也包括为美国顾客维修飞利浦电视之类的小生意。在IT产品制造业利润随着生产的规模效应普遍摊薄的时代，IBM朝向服务业务转型也是经历了企业亏损的阵痛的之后，谋求新的市场空间，新的利润增长点的必然选择。上世纪九十年代，IBM本应有实力成为IT产业的统治者，但由于一系列的决策失误和经营管理上的官僚作风，这家公司的产品从个人电脑整机到OS/2操作系统均在市场上处于落后地位。固步自封式的企业文化和半军事化的管理严重制约着企业的创造力，一位IBM的前雇员回忆说，1992年，他曾在CEO阿克尔斯视察北卡罗莱纳的工厂时被指派专门为他开电梯，以免耽误这位CEO的宝贵时间，生产硬盘的部门则因为一位公司副总裁15分钟的视察停工了两天，精心筹备接待事宜。
 
    1993年财政年度，IBM的亏损高达80亿美元，雇员总数从八十年代中期的约40万人裁减到22万，直到非技术产业出身的郭士纳取代阿克尔斯成为CEO后局面才有了转机。郭士纳，这位IBM以前的顾客一直在嘲讽IT企业用不断的软硬件升级，敦促顾客不断花钱去解决商业流通中的信息技术问题的做法。于是IBM先后收购了Lotus和Tivoli两家软件技术公司，开始从硬到软（硬件制造为主到软件开发和服务为主）的嬗变，1996年，IBM率先成立网络事业部，以促进化繁为简的电子商务作为目标，此后在开发Java，XML (Extensible Markup Language)语言和Linux技术等方面取得明显进展，并将成果迅速应用于市场。
 
    2002 年，新上任的CEO帕米萨诺一反常规地在以拥有大量化石收藏著称的纽约市“美国自然史博物馆”举行新闻会，帕米萨诺意在用此举证明，IBM绝不会如白垩纪的恐龙那样变成进博物馆的过气名词，“随需应变”（on demand）成为这个昔日PC巨人的口号，IBM的服务不仅遍及金融、能源、交通等各个领域，也包括为宝洁公司雇员处理保险单，为飞利浦电器在美国维修电视机、CD机等积少成多的细小业务。2002年收购全球五大会计师事务所之一的普华永道后，以这家事务所的3万名顾问和3万名雇员为班底，IBM组建了商务咨询部门，如今这个部门的收入占了IBM服务业务收入的百分之三十。
 
    值得注意的还包括IBM的人才战略和在纯技术领域的巨大投入，他们拥有大约3000人的研发团队（其中包括5名诺贝尔奖获得者），每年投入大约50亿美元用于纯技术研究，仅在2003年在美国获批准的专利就多达3415项，位居全美各大公司之首，由IBM开发的成果包括Fortran语言,磁盘驱动器和数据加密标准。对于从事高科技的IT企业来说，技术领域的优势地位除了能够促进软硬件的开发和生产，也应该是提供高价值、高水准服务的保障。
 
    总之，从IBM的业务转型可以看出，IT企业完全可以在服务市场大有可为，不仅仅局限于搭建局域网、维修服务器之类的业务，服务市场对于IT企业而言，是个潜力巨大的“池塘”。