韩国家电双雄隐忧：渠道短腿 品牌信任度不高

在中国家电市场上，来自韩国的三星、LG是个后来者，不过在短短十多年的时间中，韩国双雄却在中国面对一群日本企业的围剿、多家欧美企业的包抄中通过多场“绝地反击战”，成功胜出成为市场上增长速度最快、发展势头最猛的外资家电企业，还成功创造“外资化品牌本土化营销”的商业路径，将“外资品牌的标签、工业设计的外衣、本地制造的成本、差异多变的营销”等多项因素整合后，开创了一条有别于其它外资企业的新模式。
财阀隐忧 韩国家电双雄的中国式游击战
本报记者 许意强 丛健
“一看牌子是外资、二看外观蛮漂亮、三看价格也不贵、四看功能还不错。”这是韩国家电品牌在中国消费者心目中的形象，或许也是韩国双雄(三星、LG)在中国快速崛起的根源。
日前，《中国企业报》通过对近20年中国家电业市场竞争的解读发现，韩国家电双雄，既不同于日企一贯以来的“保守谨慎”风格，又不同中企习惯的“价格战配规模战”风格，亦有别于欧美企业的“空降兵职业经理人团队”的风格，既带有日本企业占据产业链上游的商业智慧，又具备中国企业的灵活多变营销水平，还拥有欧美企业的现代制度下的本土化职业经理人授权，最终成就了韩国双雄在全球市场的扩张。
近年来在中国家电业步入产业升级的浪潮中，两大韩国企业的市场弊端也不断出现：出于过分讨好市场和消费者的产品策略，忽视了对产品质量的一贯坚守；出于商业利益的需要，主动挑起一些非理性竞争和概念战；出于市场份额争夺的需求，出现了不断调整产品市场售价造成了消费者信任降低，这些都为韩国双雄在中国市场的发展带来隐忧。
双雄竞赛：差异化突围
分别于1992年、1993年进入中国的三星、LG，当时面临着复杂的市场格局，一边是日本企业已凭借“先入为主”优势树立了很高的品牌和市场门槛，另一边是获得了积累后的中国本土企业正蓄势待发，还有欧美企业也加快了对中国市场的投入力度，重压之下，两家韩国企业并未抱团取暖，而是开展了一轮轮“双雄竞赛”，提升了企业在市场上的灵活属性和顽强竞争力。
从彩电、手机，到冰箱、空调、洗衣机、电脑，进军中国市场不久的三星、LG，便撒开网实施产品多元化扩张。不过，与目前“三星、LG已成为全球第一、第二大电视机制造商，第二、第三大手机制造商”所不同的是，近年来在中国市场上，LG、三星虽然一度跻身彩电、空调、微波炉等产业领域的领跑者地位，但最终仍然扮演着市场跟随者的角色。
近年来，LG逐步退出了空调为代表的白电主流市场，而三星却要加大在上述市场的投入力度。在黑电领域，三星与LG被指为中国企业3D电视概念战的幕后主角，挑起了不闪式与快门式技术的相互攻击。与日企在传统白电市场退守关键零部件和商业市场不同的是，两家韩国企业却希望在彩电领域从液晶屏到液晶电视的全产业链通吃。
“出色的尾随者”，被认为是三星、LG在中国崛起的重要因素。1969年，三星成立时只是为三洋制造廉价的12英寸黑白电视的贴牌厂。随着长时间代工过程中核心技术的掌握，三星开始从拷版战略向模仿战略迈进。之后，三星又通过收购高技术企业并与拥有尖端技术的企业结成战略联盟，共享技术的方式紧跟技术领导者，进入产业链上游。近年来，因专利问题苹果正与三星无休止的诉讼，苹果CEO史蒂夫·乔布斯讥讽三星为“学人精”，华硕董事长施崇棠则形容其为“复制后，再把你宰掉”。
“广阔的全球化视野”，则为韩国双难的发展提供了巨大空间。从上世纪80年代的全球化浪潮中，在韩国政府的大力支持下，三星、LG有策略地开拓了海外市场。当年，三星和LG率先开拓了欧美日等一线市场，并通过优质的品质和时尚的外观设计打响品牌知名度。借助一线市场的成功，韩国双雄再借助生产基地方式拓展中国等二三线市场。
双雄模式：财阀式崛起
解读韩国家电双雄的强势崛起，不得不提及韩国特有的“财阀经济”。多年以来，政府产业引导和经济援助，加上企业在市场上的快速发展，逐步形成了对韩国生产和资本的高度垄断，不少财阀型企业跻身于世界级大企业之列。
不过，作为由家族控制的核心企业，通过法人持股的方式占有其他企业的韩国财阀集团化模式，通过实行多元化经营涵盖第一、第二、第三产业，相互之间不订购原材料、零部件，甚至建筑、运输、销售也要自主经营。值得警惕的是，财阀的投资资金主要不是靠利润积累和股票发行，而是靠举债借款，造成企业的资本负债率非常高。
目前，三星、LG从半导体芯片的研发，到背光模组的制作、面板的生产，几乎涵盖从原材料到整机的产业链。不过，全产业链布局下参与全产品线的竞争，在进入中国市场初期也让三星、LG走过相当长的弯路。在1997年之前，三星电子在中国执行的一直是“以量取胜”的策略，试图把产品铺满整个中国。而LG在进入中国的早期，更是以低端的价格攻略为主，通过大规模的投资建厂降低生产成本，并在价格上紧贴中国品牌。
随着1997年韩国金融危机的爆发，三星、LG被迫开始改革企业结构，主要对象正是财阀，要求财阀卖掉非核心企业，资金用于补充核心企业的资本，实行专业化经营。最终，“三星”被要求只能经营电子、金融和贸易服务业，“LG”则被要求为集中在电子、石化、服务和金融业等领域发展。在中国，三星也调整业务重点，不再力推全产品线布局，并进行大力的市场营销，从关注全中国市场向关注重点城市市场的竞争。LG也推出了“一等战略”转型，从追求规模向追求利润转变，进军高端市场。
双雄之殇：品牌渠道
进入早、发展快，令韩国三星、LG一度成为中国家电市场上最耀眼的“外资品牌”。不过，对于日本品牌30多年持续不断积累对国人形成的品牌上的信任度，快速崛起的韩国企业在国人心目中的品牌信任度并不高。
“花拳绣腿”、“中看不中用”、“性价比低”、“产品跌价快”、甚至还被指责为“披着国际化品牌外衣的本土货”。这正是近年来在韩国企业频繁的参与中国市场价格战，忽视了对于产品质量稳定性的坚守，甚至出现了因变化过快的价格涨跌策略所引发的问题。
除了品牌信任度不够高外，韩国企业的渠道短腿也备受指责。在一二级市场风生水起，并不能掩盖三星、LG在拥有“广阔蓝海”的中国农村市场的薄弱。就连三星电子大中华区总裁金荣夏夜也坦言，“目前三星电子的产品在中国农村市场还没有任何优势可言。”[!--empirenews.page--]