日本显示器剑指有机EL市场
时间：2013-12-22 06:33:00
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[导读]应官民基金合邀，转行到半导体行业还不到1年。乘着智能手机的热潮，日本显示器公司社长大冢周一凭借强大的指挥能力，让新公司成功地步入了业务轨道。东拼西凑成立的“日之丸联盟”要在大冢的领导下，成为征战世界的集
应官民基金合邀，转行到半导体行业还不到1年。乘着智能手机的热潮，日本显示器公司社长大冢周一凭借强大的指挥能力，让新公司成功地步入了业务轨道。东拼西凑成立的“日之丸联盟”要在大冢的领导下，成为征战世界的集团军。（采访人：山川龙雄，《日经商务周刊》）
大冢周一
日本显示器公司社长。1951年生于福冈县。毕业于佐贺大学理工学部。曾任职于生产电阻器的进工业公司。1980年进入日本德州仪器（TI），从夜班工人做到了厂长位置。1998年进入索尼，曾指挥影像处理半导体生产线的建设。2002年进入尔必达存储器，2004年开始在社长兼首席执行官坂本幸雄手下担任首席运营官。2012年就任现职。座右铭是“实力为本”、“当机立断”。
问：日本显示器公司成立已近1年。让由索尼、东芝、日立制作所的中小型液晶面板业务合并而成的“日之丸联盟”拧成一股绳应该并非易事，您有何感受？
答：融合的过程其实并没有大家想象得那么困难。关键在于能否找到制胜之道。只要理清累赘，明确自身的强项，在此基础上开展工作，就不会有人反对。
问：您曾在尔必达存储器担任过高管，请问主导业务合并的日本产业革新机构邀请您出任社长是不是意料之外？
答：也不怎么意外。在3家公司正式开始谈判的大约1年之前，有人曾告诉我，新公司社长的人选中有我的名字。不过，当时我完全不打算接受。我真觉得，在变化莫测的半导体行业辛苦了那么久，“为什么现在还要受这份累”。
说实话，我甚至对3家公司的谈判能否成功都持怀疑态度。因为已经决定从2011年6月的股东大会上退出尔必达的经营，大约从当年的2月开始，我就已经几乎不到公司露面，开始在故乡周边寻找退休后的居所。2011年4月买了新房之后，8月搬到了福冈县。
问：也就是说一只脚已经踏入了退休生活？
答：是的。因为3家公司的谈判不到最后一刻是看不到结果的。谈判进程开始加快是在2011年初春，达成基本协议则是2011年的8月底。我从这个时候开始作为观察员出席会议，逐渐被各方在业务合并上投入的热情产生了共鸣。
我就算当社长，也不能当10年、20年。因此，我下定决心速战速决，接下了这个重任。但时至今日，能不能速战速决还很难说。
问：您觉得日本产业革新机构为何会选中您？
答：我猜想这是因为日本典型的职业经营家无法引导这家合并公司走向成功。的确，对于只在有限的组织中开展过业务的人来说，把电子巨头的子公司拼凑而成的企业打造成一家真正的全球化公司或许太困难了。
我毕业后先是进入了一家电阻器企业，然后在美国著名的半导体公司德州仪器（TI）这家全球化公司任职，还曾担任过索尼的高管，在尔必达参与了企业的再生与股票上市。经历确实不限定于一家企业，而且是多国企业。
凭借关键时刻的突破，以往职业生涯的经历得到了认可，进而为我带来了这次位置。从TI转战索尼的时候，我自发请战最困难的工作，得到了为家用游戏机使用的影像处理半导体建立生产线的任务。
我在鹿儿岛县内的工厂完成了任务，2年后回到总部，成功步入了半导体业务部门高管之列。如果不是完成了难度极高的工作，我这个“插班生”恐怕入不了索尼这样大企业的“法眼”的。我从一开始瞄准的就是这样的结果。
不可能有安稳的职业生涯
问：您的意思是说，“一步一个脚印”的人要想得到机会，就必须挑战最困难的课题，并且取得成果？
答：只有这一条路可走。对我而言，已经不可能有安稳的职业生涯了。
问：那么在您的看来，只经历过一家企业、“根正苗红”的商务人士是不是弱不禁风？
答：是的。绝大多数的人都是走大企业准备好的职场道路，顶多就是有一些海外经验。自己努力在全世界四处打拼，深入制造现场指挥组织的人少之又少。
在合并成立日本显示器公司之前，3家公司原本是日本大电子企业的子公司。子公司无论是财务还是法务都要依赖母公司。任何事情都有母公司总部支援。
单就投资项目来说，总部社长亲临会场，接受经营策划的审查，最终敲定数百亿日元的投资在我看来就是走过场。这与亲自拜访外部的投资者，介绍自身的强项，筹措资金完全不是一码事。
问：大电子企业的确拥有很多具备技术实力和潜力的人才。从这个角度来说，合并业务之后的公司是不是前景一片光明？
答：我觉得是这样。虽然一开始是七拼八凑的集团，但在技术实力和勤奋等方面有很多闪光点。只要具备激发员工发挥实力的领导能力，进入发展轨道其实并不困难。
但是，倘若要问我们是不是真的成为了一家全球化公司，我只能回答“还不是”。毕竟集合而来的，都是连全球化公司的“全”字都没有经历过的人，一上来就让他们筹划全球战略，做不到也是可以想象的。
问：尽管如此，日本显示器在中小型液晶面板市场上的份额依然位居世界第一。
答：我并不觉得这个排名一定正确。的确，如果单看低温多晶硅液晶这一高精细面板市场，我们的份额或许是第一。但中小型面板除了我们擅长的低温多晶硅液晶之外，还包括韩国三星电子等企业经营的有机EL，以及难以体现在统计之中的低价格产品的市场。纵观整个市场，很难说我们是份额第一。
不过，我们无疑具备先端技术实力。我们拥有低温多晶硅基础技术，以及满足客户不同的设计、性能需求的优秀差异化技术。依靠这些技术，供货的领域从智能手机逐渐扩大到了平板电脑。
问：在半导体和数字家电领域，很多日本企业都在为商品沦为“大路货”而头疼。中小型液晶领域有没有这样的隐忧？
答：没有。这一方面是因为中小型液晶面板是按照每位客户的要求制造，设计和性能参数都不相同的定制产品，而最大的差别则是中小型面板业务不是彻头彻尾的设备产业。
尔必达经营的半导体存储器、平板电视用大型液晶面板等产品确实面临着困境，现在，沦为大路货的产品领域多数都是曾经“如火如荼”地发展过，投资竞争过热的设备产业。设备产业的特点就是市场份额取决于拥有多少资金。 [!--empirenews.page--]
问：您是说中小型液晶不是这样？
答：定制产品意味着每个款式的产量少。产品调整的周期可以压缩到3个月到6个月。这样一来，与最先进的大型面板工厂相比，使用落后1代或2代的小玻璃基板的工厂的生产效率往往反而更高。
对于过去每年都在尔必达经历高额折旧的我来说，3家公司合并业务之前的折旧费低得惊人。总而言之，在这个行业，哪怕是落伍的设备，结合自身的高精细化技术也能成为竞争力。
问：日本的制造业企业或许更擅长这样的方式。
答：所言极是。正因为如此，投入庞大资金建设大型面板和系统LSI（大规模集成电路）工厂的大电子企业一旦没有了投资余力，就失去了制胜的可能。金钱堆砌的业务意味着没有投资能力就无法取胜。
由于技术要求苛刻，多数中国企业都放弃了涉足低温多晶硅液晶领域的计划。我觉得，在今后，经营资源应该集中到以高超的生产技术为门槛的领域，而不是把钱花在只要投资设备，任何人都能涉足的领域。
问：请您分析一下当前的形势。最近，美国苹果的畅销智能手机“iPhone”势头减弱是当前的热门话题，您如何看待其带来的影响？
答：不好意思，我不能针对一家具体的客户企业发表评论。但我觉得，智能手机市场正在趋向于成熟。
2011年到2012年期间，全球的智能手机供货量从近5亿部增加到了近7亿部，增幅约为40％，其中，份额进步大的只有三星和“白牌（White-Box）”的山寨手机。苹果公司的供货量虽然在增加，但份额没有变化。现如今，各家企业的产品在功能上都差不多，价格成了行情的决定因素。我明显感觉到市场已经进入了成熟期，风向出现了变化。
问：这样的话，销路依赖于特定客户的业务结构会不会构成风险？
答：对我们来说，坐拥份额名列前茅的客户企业无疑是必需条件。但是，如果大客户“打喷嚏”，我们就“感冒”，那就不妙了。为了把需求变化的风险控制在最低限度，我们对客户的多样化一直非常重视。
消费者的喜好千变万化，我觉得最好不要用固定观念对事物进行判断。我们会凭借相当的份额，与实力派企业进行合作，但基本上不会依赖某家特定的企业，采取的是开放式的销售战略。尽管如此，客户有时候还是会“打喷嚏”。我认为，为了防备这样的情况，在平常努力降低固定费用，培养经营实力非常重要。
客户决定需求
问：对于之前提到的有机EL市场，您有什么看法？
答：至少对我而言是具有吸引力的。通过有机EL实现的“薄膜显示器”等产品的确存在需求，在未来应该会成为人们需要的技术。有机EL实现高精细化最然非常困难，但技术开发现在还在继续。最好能在2015～16年实现产品化。我们现在虽然还远远落后于韩国企业，但涉足该市场的机会还足够多，我相信我们可以打出一片天地。
问：向松下收购的茂原工厂（千叶县茂原市）一经投产，您是否算涉足个人电脑等中型液晶面板领域？
答：这要看客户企业想要什么。开门见山地说，客户并不在乎采用的技术是低温多晶硅，还是有机EL。他们想要的是更真实的画质，或是低功耗。亦或是让面板四周的边缘更窄的窄边框技术。而拥有能够满足这些需求的组织和技术才是重中之重。
问：您认为在这个行业，决定胜负的要素是什么？请举出一两个例子。
答：技术和成本。
问：这个问题可能不太好回答，请问贵公司在削减成本的措施上是不是还有不彻底的地方？
答：从某种意义上来说，这个问题的答案是“YES”。正如我反复重申的那样，我们的商品是定制产品。也就是说，我们本财年生产的产品绝大多数是在业务合并之前设计完成。合并后压缩成本的效果要在今后才能全面体现出来。
再补充一点，在我们的成本之中，材料费占50～60％。要想提高利润率，最重要的是降低材料费。在过去，这样的意识比较淡薄，但在合并业务之后，我们通过提高背照灯和彩色滤光片的自产比例、调整采购方式，在每一个角度都对材料费进行着压缩。
问：也就是说，收益改善还在进行之中？
答：没错。除了材料费之外，一般间接费用也非常重要。与台湾和韩国企业相比，我们这部分费用的比例还比较高。相差了近10个百分点。
要想把一般间接费用控制在与海外竞争对手相当的水平，如何避免人员的增加，依靠现有经营资源扩大销售额将成为课题。这虽然是一个重大的挑战，但我们必须依靠2013年投产的茂原工厂等力量，战胜这个课题。关于成本竞争力，我们现在也已经设计好了制胜之道，正在为走上道路做着准备。
后记
“我的人生总是在接手最困难的工作，并完成它，使之成为自己机体的一部分”。大冢在接受采访时还这样说道。大冢从电阻器企业起步，最终成了索尼、东芝、日立制作所3家员工集合体的统帅。在采访之中，散发著“一步一个脚印”自豪感的辛辣言辞随处可见。在大冢的眼中，大企业组织里“根红苗正”的员工太娇嫩。大冢的言语之间并没有嫌弃之意，而是蕴含着推动意识改革的想法。日本在中小型液晶面板领域能否生存下去？这将取决于大冢的领导能力和掌握人心的技巧。
大冢周一
日本显示器公司社长。1951年生于福冈县。毕业于佐贺大学理工学部。曾任职于生产电阻器的进工业公司。1980年进入日本德州仪器（TI），从夜班工人做到了厂长位置。1998年进入索尼，曾指挥影像处理半导体生产线的建设。2002年进入尔必达存储器，2004年开始在社长兼首席执行官坂本幸雄手下担任首席运营官。2012年就任现职。座右铭是“实力为本”、“当机立断”。
问：日本显示器公司成立已近1年。让由索尼、东芝、日立制作所的中小型液晶面板业务合并而成的“日之丸联盟”拧成一股绳应该并非易事，您有何感受？
答：融合的过程其实并没有大家想象得那么困难。关键在于能否找到制胜之道。只要理清累赘，明确自身的强项，在此基础上开展工作，就不会有人反对。
问：您曾在尔必达存储器担任过高管，请问主导业务合并的日本产业革新机构邀请您出任社长是不是意料之外？
答：也不怎么意外。在3家公司正式开始谈判的大约1年之前，有人曾告诉我，新公司社长的人选中有我的名字。不过，当时我完全不打算接受。我真觉得，在变化莫测的半导体行业辛苦了那么久，“为什么现在还要受这份累”。
说实话，我甚至对3家公司的谈判能否成功都持怀疑态度。因为已经决定从2011年6月的股东大会上退出尔必达的经营，大约从当年的2月开始，我就已经几乎不到公司露面，开始在故乡周边寻找退休后的居所。2011年4月买了新房之后，8月搬到了福冈县。
问：也就是说一只脚已经踏入了退休生活？
答：是的。因为3家公司的谈判不到最后一刻是看不到结果的。谈判进程开始加快是在2011年初春，达成基本协议则是2011年的8月底。我从这个时候开始作为观察员出席会议，逐渐被各方在业务合并上投入的热情产生了共鸣。
我就算当社长，也不能当10年、20年。因此，我下定决心速战速决，接下了这个重任。但时至今日，能不能速战速决还很难说。
问：您觉得日本产业革新机构为何会选中您？
答：我猜想这是因为日本典型的职业经营家无法引导这家合并公司走向成功。的确，对于只在有限的组织中开展过业务的人来说，把电子巨头的子公司拼凑而成的企业打造成一家真正的全球化公司或许太困难了。
我毕业后先是进入了一家电阻器企业，然后在美国著名的半导体公司德州仪器（TI）这家全球化公司任职，还曾担任过索尼的高管，在尔必达参与了企业的再生与股票上市。经历确实不限定于一家企业，而且是多国企业。
凭借关键时刻的突破，以往职业生涯的经历得到了认可，进而为我带来了这次位置。从TI转战索尼的时候，我自发请战最困难的工作，得到了为家用游戏机使用的影像处理半导体建立生产线的任务。
我在鹿儿岛县内的工厂完成了任务，2年后回到总部，成功步入了半导体业务部门高管之列。如果不是完成了难度极高的工作，我这个“插班生”恐怕入不了索尼这样大企业的“法眼”的。我从一开始瞄准的就是这样的结果。
不可能有安稳的职业生涯
问：您的意思是说，“一步一个脚印”的人要想得到机会，就必须挑战最困难的课题，并且取得成果？
答：只有这一条路可走。对我而言，已经不可能有安稳的职业生涯了。
问：那么在您的看来，只经历过一家企业、“根正苗红”的商务人士是不是弱不禁风？
答：是的。绝大多数的人都是走大企业准备好的职场道路，顶多就是有一些海外经验。自己努力在全世界四处打拼，深入制造现场指挥组织的人少之又少。
在合并成立日本显示器公司之前，3家公司原本是日本大电子企业的子公司。子公司无论是财务还是法务都要依赖母公司。任何事情都有母公司总部支援。
单就投资项目来说，总部社长亲临会场，接受经营策划的审查，最终敲定数百亿日元的投资在我看来就是走过场。这与亲自拜访外部的投资者，介绍自身的强项，筹措资金完全不是一码事。
问：大电子企业的确拥有很多具备技术实力和潜力的人才。从这个角度来说，合并业务之后的公司是不是前景一片光明？
答：我觉得是这样。虽然一开始是七拼八凑的集团，但在技术实力和勤奋等方面有很多闪光点。只要具备激发员工发挥实力的领导能力，进入发展轨道其实并不困难。
但是，倘若要问我们是不是真的成为了一家全球化公司，我只能回答“还不是”。毕竟集合而来的，都是连全球化公司的“全”字都没有经历过的人，一上来就让他们筹划全球战略，做不到也是可以想象的。
问：尽管如此，日本显示器在中小型液晶面板市场上的份额依然位居世界第一。
答：我并不觉得这个排名一定正确。的确，如果单看低温多晶硅液晶这一高精细面板市场，我们的份额或许是第一。但中小型面板除了我们擅长的低温多晶硅液晶之外，还包括韩国三星电子等企业经营的有机EL，以及难以体现在统计之中的低价格产品的市场。纵观整个市场，很难说我们是份额第一。
不过，我们无疑具备先端技术实力。我们拥有低温多晶硅基础技术，以及满足客户不同的设计、性能需求的优秀差异化技术。依靠这些技术，供货的领域从智能手机逐渐扩大到了平板电脑。
问：在半导体和数字家电领域，很多日本企业都在为商品沦为“大路货”而头疼。中小型液晶领域有没有这样的隐忧？
答：没有。这一方面是因为中小型液晶面板是按照每位客户的要求制造，设计和性能参数都不相同的定制产品，而最大的差别则是中小型面板业务不是彻头彻尾的设备产业。
尔必达经营的半导体存储器、平板电视用大型液晶面板等产品确实面临着困境，现在，沦为大路货的产品领域多数都是曾经“如火如荼”地发展过，投资竞争过热的设备产业。设备产业的特点就是市场份额取决于拥有多少资金。 [!--empirenews.page--]
问：您是说中小型液晶不是这样？
答：定制产品意味着每个款式的产量少。产品调整的周期可以压缩到3个月到6个月。这样一来，与最先进的大型面板工厂相比，使用落后1代或2代的小玻璃基板的工厂的生产效率往往反而更高。
对于过去每年都在尔必达经历高额折旧的我来说，3家公司合并业务之前的折旧费低得惊人。总而言之，在这个行业，哪怕是落伍的设备，结合自身的高精细化技术也能成为竞争力。
问：日本的制造业企业或许更擅长这样的方式。
答：所言极是。正因为如此，投入庞大资金建设大型面板和系统LSI（大规模集成电路）工厂的大电子企业一旦没有了投资余力，就失去了制胜的可能。金钱堆砌的业务意味着没有投资能力就无法取胜。
由于技术要求苛刻，多数中国企业都放弃了涉足低温多晶硅液晶领域的计划。我觉得，在今后，经营资源应该集中到以高超的生产技术为门槛的领域，而不是把钱花在只要投资设备，任何人都能涉足的领域。
问：请您分析一下当前的形势。最近，美国苹果的畅销智能手机“iPhone”势头减弱是当前的热门话题，您如何看待其带来的影响？
答：不好意思，我不能针对一家具体的客户企业发表评论。但我觉得，智能手机市场正在趋向于成熟。
2011年到2012年期间，全球的智能手机供货量从近5亿部增加到了近7亿部，增幅约为40％，其中，份额进步大的只有三星和“白牌（White-Box）”的山寨手机。苹果公司的供货量虽然在增加，但份额没有变化。现如今，各家企业的产品在功能上都差不多，价格成了行情的决定因素。我明显感觉到市场已经进入了成熟期，风向出现了变化。
问：这样的话，销路依赖于特定客户的业务结构会不会构成风险？
答：对我们来说，坐拥份额名列前茅的客户企业无疑是必需条件。但是，如果大客户“打喷嚏”，我们就“感冒”，那就不妙了。为了把需求变化的风险控制在最低限度，我们对客户的多样化一直非常重视。
消费者的喜好千变万化，我觉得最好不要用固定观念对事物进行判断。我们会凭借相当的份额，与实力派企业进行合作，但基本上不会依赖某家特定的企业，采取的是开放式的销售战略。尽管如此，客户有时候还是会“打喷嚏”。我认为，为了防备这样的情况，在平常努力降低固定费用，培养经营实力非常重要。
客户决定需求
问：对于之前提到的有机EL市场，您有什么看法？
答：至少对我而言是具有吸引力的。通过有机EL实现的“薄膜显示器”等产品的确存在需求，在未来应该会成为人们需要的技术。有机EL实现高精细化最然非常困难，但技术开发现在还在继续。最好能在2015～16年实现产品化。我们现在虽然还远远落后于韩国企业，但涉足该市场的机会还足够多，我相信我们可以打出一片天地。
问：向松下收购的茂原工厂（千叶县茂原市）一经投产，您是否算涉足个人电脑等中型液晶面板领域？
答：这要看客户企业想要什么。开门见山地说，客户并不在乎采用的技术是低温多晶硅，还是有机EL。他们想要的是更真实的画质，或是低功耗。亦或是让面板四周的边缘更窄的窄边框技术。而拥有能够满足这些需求的组织和技术才是重中之重。
问：您认为在这个行业，决定胜负的要素是什么？请举出一两个例子。
答：技术和成本。
问：这个问题可能不太好回答，请问贵公司在削减成本的措施上是不是还有不彻底的地方？
答：从某种意义上来说，这个问题的答案是“YES”。正如我反复重申的那样，我们的商品是定制产品。也就是说，我们本财年生产的产品绝大多数是在业务合并之前设计完成。合并后压缩成本的效果要在今后才能全面体现出来。
再补充一点，在我们的成本之中，材料费占50～60％。要想提高利润率，最重要的是降低材料费。在过去，这样的意识比较淡薄，但在合并业务之后，我们通过提高背照灯和彩色滤光片的自产比例、调整采购方式，在每一个角度都对材料费进行着压缩。
问：也就是说，收益改善还在进行之中？
答：没错。除了材料费之外，一般间接费用也非常重要。与台湾和韩国企业相比，我们这部分费用的比例还比较高。相差了近10个百分点。
要想把一般间接费用控制在与海外竞争对手相当的水平，如何避免人员的增加，依靠现有经营资源扩大销售额将成为课题。这虽然是一个重大的挑战，但我们必须依靠2013年投产的茂原工厂等力量，战胜这个课题。关于成本竞争力，我们现在也已经设计好了制胜之道，正在为走上道路做着准备。
后记
“我的人生总是在接手最困难的工作，并完成它，使之成为自己机体的一部分”。大冢在接受采访时还这样说道。大冢从电阻器企业起步，最终成了索尼、东芝、日立制作所3家员工集合体的统帅。在采访之中，散发著“一步一个脚印”自豪感的辛辣言辞随处可见。在大冢的眼中，大企业组织里“根红苗正”的员工太娇嫩。大冢的言语之间并没有嫌弃之意，而是蕴含着推动意识改革的想法。日本在中小型液晶面板领域能否生存下去？这将取决于大冢的领导能力和掌握人心的技巧。
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