微软：在中国只要一个形象代表

无论是唐骏还是他的前任，都成为重复机构设置的牺牲
品，从这点上说，他们的离开多少带有些悲壮和宿命的色彩。陈永正的到来，结束了微软在中国机
构分散、组织架构不合理的弊病，成为微软重视中国市场的一个标志。


1992年微软正式在中国落户，不过当时还只是个办事处，
直到1994年微软才在中国成立分公司，由杜家滨任总裁。



由于当时香港、台湾地区的经济和IT业要比大陆成熟，大
陆属于一个尚待开发的市场，按照当时跨国公司在华设置机构的惯例，微软也把中国的组织机构定
义为大中华区(统管大陆、香港、台湾市场)-中国区(大陆市场)，第一任大中华区总裁是美国人罗
迈克。


罗迈克并不负责微软的具体事务，而是负责协调两岸三地
的市场、销售和投资，三地的总裁都要直接向罗迈克汇报工作。


1998年杜家滨离开微软，吴士宏升任微软中国第二任总
裁。吴曾极力主张微软的本地化策略，并希望将这种声音传递到总部。但是，她首先要通过罗迈
克，由罗迈克再将她的想法汇报给当时的亚太区总裁，之后亚太区总裁再反映给主管市场和销售的
微软副总裁，经过中间几个层面，吴士宏的声音几乎被淹没，而总部也得不到最真实的来自中国市
场的意见。


之后，比尔·盖茨来中国推行机顶盒的“维纳斯计划”，
实际上这一计划并不符合中国的国情，加上微软此时在中国不合时宜地打击盗版行动，使得微软的
形象一落千丈。吴士宏在慨叹自己替别人背了黑锅的时候，在上任15个月后“逆风飞扬”去了
TCL。


2000年1月高群耀正式出任中国区总裁，此时中国经济已经
进入高速发展期，信息产业更是成为拉动经济增长的重要动力。从微软2002财年的业绩来看，此
时的微软中国正迎来其发展历史上的大好时机，微软中国在大中华区的架构下正在成为越来越重要
的部分，已经不能同7年前的情况同日而语。


2001年罗迈克升任微软亚太区总裁，他找来当时微软台湾
公司总经理黄存义接替了自己的职务，出任微软大中华区总裁。


中国区的空前发展和所赋予的权力形成巨大反差，特别是
在协调大陆和台湾、香港市场方面，高群耀屡次受到来自顶头上司黄存义的掣肘，他和吴士宏遇到
了一样的问题，就是不能把自己的声音反映给总部。2001年底微软在北京市政府采购中颗粒无
收，更暴露了中国区和大中华区在中国策略上的严重分歧，2002年3月，高群耀愤然辞职。


唐骏虽然受到总部格外信任，但他的到来并没有改变大中
华区-中国区的结构，他只是来填补了一个位置空缺。果然，他和黄存义在管理权限上的矛盾再度
暴露出来。去年7月，微软中国区被提升为可以直接向总部汇报的7个重要子公司之一，预示着微软
总部下决心要根除“大中华”和“中国”的矛盾。


2003年8月，陈永正正式升任微软大中华区CEO，并被授予
全球副总裁的头衔，以强势姿态空降微软。此时，陈永正被赋予的权限要远超过他的任何前任，他
不仅统领两岸三地业务，还具体负责中国区的各项具体工作，等于原先黄存义和唐骏权力的总和。
不仅如此，陈永正还负责整合微软在华的全部投资和机构。


以前微软亚洲研究院、微软中国公司、微软工程院、微软
全球技术中心、微软中国技术中心等机构属于平行运作，都有向总部单独汇报工作的途径，彼此之
间是一个松散的联合体。被冠以大中华区CEO总裁的陈永正将负责统领所有机构，使微软在中国形
成一个强势的中央集权体系。


至此，微软今后在中国将只有一个形象代表——这个人就
是微软大中华区总裁。



摘自《财经时报》