英国电信撤销CIO职位建设新企业文化

在2005年被炒得沸沸扬扬的“转型”一词，近来在全球电信行业的新闻中，出镜率似乎有所降低。事实上，这正好反映出各大电信企业在战略制定之后，正在处理执行过程中的具体细节问题，因此战略谈得少了，战术谈得多了，而他们各自采取的战术，又因各自所处的环境而千差万别。

在欧洲许多国家，主体运营商正面临管制上的重压，有的甚至不得不拆分固定网络，因此，西班牙电信等公司在进一步投资建网上表现得顾虑重重；在日本，最大的移动通信运营商DoCoMo感受到残酷的竞争压力，试图从手机开发方面打开生路；在美国，频谱的重划分以及Google等新竞争对手的涌入，让现有运营商不得不自觉打破维持了多年的“围墙花园”模式；而转型的先锋英国电信公司，在许多方面的变革都走在同行的前面，一方面向客户推广网络IT服务，一方面积极进行内部改革，该公司对CIO职位的重新定位值得深思。

最近正是各大运营商发布财报的日子，许多企业的业绩与转型战略关系密切。值得注意的是，从目前情况看，运营商的转型遇到了不少的难题。本版今日集纳了各大国际电信运营商近几个月来在企业转型方面采取的重要战术，以供国内读者借鉴。

“CIO这个职位将会在10年之内消失，因为所有的高级经理和董事会成员都必须了解IT，这是这一代人必须具备的条件。”这是英国电信旗下BT Design公司的前任CIO、现任执行总裁JP Rangaswami的惊人预言。作为全球电信行业转型的领头羊，英国电信为何撤销了CIO的职位，其变革思路发人深思。

执行总裁取代CIO：从授之以鱼到授之以渔

英国电信是世界上最大的电信公司之一，现在正在向一个以平台为基础的网络IT服务公司转型。该公司的业务机构遍及全球约190个国家，有员工约15万人。BT Design是英国电信负责IT设计及销售的子公司，JP Rangaswami负责的工作就是将新的IT技术应用到企业当中，这些新技术包括社交网络、SaaS和开放资源等。JP Rangaswami过去是英国电信的全球CIO，目前是BT Design的执行总裁。

JP Rangaswami介绍说：“英国电信坚信融合网络的作用，我们有自己的网络、自己的IT、自己的产品和自己的业务流程，并且将所有这些融合在一起，所以我们有真正融合的设计权威。在操作性能上，BT也秉承着同样的理念，我们认为，如果能够把人员、业务流程、网络和平台融合到一起，我们就能处在正确的位置上，可以满足客户不断变化的需求。”

CIO这个角色是否会像恐龙一样消失呢？JP Rangaswami认为：“CIO这个职位的消失可能不是现在，但是在BT，在我们这个级别上现在已经没有CIO这个头衔了。我们的职位是执行总裁(MD，Managing Director)，因为我们从根本上说是负责各个特定业务领域的执行总裁。我们之所以取消了CIO这个头衔，部分是为了有效地反映我们的职能划分，这种划分远远超出过去的IT或IS的范围，我们要代表网络、代表产品、代表业务流程。所以对我们来说，聚合到一起行使CIO的职能是有意义的。”

英国电信的转型目标是，旨在为客户提供综合的信息通信服务。JP Rangaswami表示：“我们已经超越了只考虑技术和系统的阶段，真正将网络、人员和业务流程融合起来。这确实给了我们一个不同的视角，因为我们可以更轻松地关注客户体验，从客户如何开始接触我们的某些服务开始，一直到如何将这种服务反馈给客户为止，这样公司就可以在第一时间了解服务水平。”

JP Rangaswami认为，从CIO到执行总裁职位的转变，意味着他的任务从授客户以“鱼”，变成授之以“渔”。英国电信要利用自己的资源，帮助客户创造出新价值，并把这种价值提供给他们的用户，要让客户把英国电信的资产当作一种应用工具和服务，这种思路已经超越了传统的IT服务提供方式。

建设服务文化：应用网络新技术 开展内部协同

英国电信大胆弃用传统模式建设BT Design，一部分原因就是为了让大家意识到，过去那种依靠网络和产品的经营方式已经不再合时宜，现在要打造的是一个以平台为基础、以软件为驱动力的网络化IT服务公司，为客户提供更好的体验：在任何他们需要服务的地点，以任何他们需要的方式，在任何他们需要的时间，不管他们使用的是什么样的设备，也不管他们通过什么样的方式连接，都能提供优质的服务。这些目标是不容易实现的，英国电信将把软件看成是一种服务而不是一种产品，并且将通过一种能够让客户再创造价值的方式来提供软件服务。

从技术上说，把软件作为一种服务提供给客户，让他们能够在此基础上创建自己的服务，可能要运用到如web2.0之类的新技术。在这方面，英国电信的企业内部协作开展得非常成功，博客、IM和wiki等社交网络工具在公司内部被广泛应用，有多达6000名员工在使用facebook。

JP Rangaswami认为：在企业内部使用facebook能够让员工自发地组成兴趣小组，这跟组织一个会议或是创建一个能力中心没有什么区别。facebook给员工及高管提供了一种有效地向他人发送信息的方式，有时候不用再发送可能被当作是垃圾信息的邮件，让员工能够订阅他们感兴趣的消息，也让高管能够了解人们现在共享的消费时尚。

JP Rangaswami说：“如果你们看看我正在利用facebook做什么，我通过它实现了什么，看看我们企业当中想要利用它的员工都实现了什么，你会发现我们都能够了解周围所发生的一切，能够从中共享，从中学习。这是一个巨大的胜利，因为我们用了很多年的时间来讨论在冷水机旁边、咖啡店里，在更为无形的软环境当中谈论工作的价值。现在我们终于有能力来真正了解这些关系，了解信息和决策是如何水平移动的，这是在企业内部的横向移动，而不是等级间的纵向移动。现在该是我们打破传统的‘组装线’观念的时候了，我认为社交网络工具给我们提供了机会，让我们了解关系图，了解组成各个部门的工作人员。从这一点看，网络工具是非常强大的。”

建设创新文化：包容失败 从失败中学习

在英国电信的转型过程中，牵涉到许多革新战略、新兴技术和网络工具，那么如何在企业里创造一种能让它们真正开花结果的文化呢？JP Rangaswami认为：最重要的一点是，把责备从我们的企业文化中排除出去。员工不会因为所做的事情而陷入麻烦，但可能会因不去尝试而遇到麻烦。通过在工作中学习，员工能够真正学会从错误中汲取经验教训，能够真正说出“我没有失败，我发现了一万种行不通的办法”。[!--empirenews.page--]

JP Rangaswami说：“我们所面临的挑战在于，必须确保有工具和技术可用，可以用来学习，帮助我们汲取经验教训。我们花费了大量的时间来从失败中学习，所以能够保证不让同样的问题再次发生，我们会寻找出现问题的根本原因，避免再出问题。一旦企业能够真正学会分析失败的根本原因，树立避免重复犯错的意识，真正具有高度创造性的企业文化就自动建立起来了。”