中国CEO如何驾驭未来列车：华为从模仿到自主创新

在这种位置上，中国企业创新的战略起点都是模仿，如果我们把“自主”定义为目标的话，那么，从模仿到自主就是中国企业创新的主要战略路径

技术创新、产品创新、市场创新、管理创新、文化创新及战略创新……中国企业的创新之路，起点各异，但那些敢于开拓的企业，最终都品尝到了创新的“甜头”。中国企业的创新路径有哪些？对那些后来者的价值何在？

1　市场方向：从利基市场到主流市场

中国企业创新的市场方向，即中国企业创新最有可能获得较大价值回报的市场范围，主要有大有作为的利基市场和伺机抢先的主流市场两大类。

大有作为的利基市场

利基市场是指外国跨国公司忽视、关注不够、可以放弃的细分市场，主要特征是市场规模较小、技术变化速度不快、产品具有全球通用性。这类市场是中国企业大有作为的创新方向，这是由中国企业的后发性（进入全球市场晚、技术依赖性强）和弱小性（规模实力小、资源有限、资本市场支持不足）所决定的。对中国企业而言，只有根据自身的资源和能力，选择一个利基市场（全球市场规模在100亿美元以下），集中投入，才能取得全球市场的优势地位。

在全球市场或发达国家市场中取得冠军地位的中国企业，绝大多是在利基市场中经营的。例如中集集团的集装箱全球市场占有率第一，集装箱的全球市场规模在80亿美元左右，还有全球市场占有率第一的好孩子童车、格兰仕微波炉等中国冠军业务，全球市场规模却在100亿美元以下，还有海天公司的天线业务、烟台万华的MDI业务，都属于利基市场。

这类市场，是中国企业大有可为的市场，即创新成功率高，创新成果能获得最大的价值回报。因此，中国企业要在全球市场取得优势，必须选择适合自己的利基市场作为创新方向。

伺机抢先的主流市场

全球主流市场是指市场规模庞大、产品的技术密集度高、能代表未来趋势和方向的市场。中国企业目前在这类市场中鲜有作为，外国跨国公司占据了这类市场。在未来，中国企业不能满足于利基市场中的成就，必须改变这种状况，在全球主流市场中占据一席之地或竞争优势。如果做不到这一点，中国就不可能产生世界级的企业，中国经济的自主和持续发展就难以保证。

这类市场的技术、资本、人力资源等门槛都很高，而且是外国跨国公司的领地。一旦出现竞争对手，它们将会倾其全力打击。因此，中国企业进入该类市场困难重重。虽然困难巨大，但中国企业仍然有机会进入并占领较好的市场地位。这个机会就是技术范式转变带来的“弯道超车”效应。

华为技术是目前可见的成功典型。在模拟交换机到程控交换机的技术范式转变过程中，华为技术跟随外国先进技术，以模仿创新为主，在国内市场和部分发展中国家市场占据了优势地位。但这种地位与任正非提出的世界一流通信设备制造商的目标差距甚大，华为技术必须在全球通信设备主流市场占有优势才行。

机会来临了，3G通信设备又是一次技术范式的转变。华为技术早有准备，与外国巨头同步研发，并且倾其全力。当技术和产品可商用，中国的3G市场并未启动时，华为技术将目标市场定在美国和欧洲。在美国市场，华为技术受到思科公司的全力阻击。华为技术把欧洲市场作为重点，利用自身的技术优势逐渐打开并占领市场，取得了较为有利的市场地位。美国市场调查公司Dell’Oro　2009年第一季度全球移动通信设备市场排名显示，华为技术已经以15%的全球市场份额占据第三位，虽然相比通信设备的老大爱立信（33%）和老二诺基亚西门子（21%）有一定距离，但却把阿尔卡特朗讯、北电、摩托罗拉和国内最大的竞争对手中兴（5.68%）甩在了后面。华为技术已成为全球移动通信设备市场中的巨头之一。

2　能力类型：古典式与硅谷式

企业创新理论中有许多创新的分类方法，如创新程度视角的渐进式创新与突破式创新，创新诱因视角的技术推动型、需求推动型和推拉双动型等。我们再引入一种新分类，即从创新所需的能力视角所做的分类：古典式创新与硅谷式创新。

古典式创新

创新理论的鼻祖熊彼特（J.Schumpeter）在1912年发表的《经济发展理论》中提出，创新是“企业家对于生产要素的新组合”，目的在于获取利润回报。在经典的熊彼特式创新模式中，企业家是创新的主角、能力的主要载体，没有企业家就不可能有创新活动的出现和创新价值的实现。

中国化工集团公司的任建新、华为技术的任正非、振华港机的管彤贤等人都是中国优秀的企业家，他们的创新意识和创新能力，一直引领着企业一步一步地走向成功。以任建新为例，早在蓝星清洗时期，任建新通过专利技术的产品化和产业化，开创了中国工业设备清洗行业。在国内规模化发展时期，他亲自设计的“以人为本”重组模式，成功兼并重组了70多家困难的国有企业。在跨国经营时期，他倡导的“谦虚、学习、融合”理念及指导下的行为，使4起海外并购获得成功。

硅谷式创新

由大学教授、技术专家身份转变为企业家的一类创新。由于这类创新最早大规模出现在美国硅谷，我们称之为“硅谷式”创新。

在硅谷式创新中，企业创始人往往身兼两职：一是企业家职能，二是首席科学家或首席技术官。企业家的创新精神与能力、技术领导人的发明创造能力聚集在一个人身上。在美国，硅谷式创新具有风险投资、资本市场和法律制度的有力支持。在中国，资本市场和法律制度的支持不足，硅谷式创新取得成功可能性较低。

海天天线的肖良勇、汉王科技的刘迎建是这类成功者的代表人物。

肖良勇教授是军事天线专家，任教的西安电子科技大学在中国天线技术研究领域拥有权威性的地位，不仅设有天线研究实验室，而且从1958年开始就设有天线专业（在其他院校，天线只是作为一门课程）。朱兰成教授在美国创办的CHU公司，给肖良勇教授重大的启发，同样的学术背景，同样的工作环境，以海外知名企业为蓝本，肖良勇形成了自己的创业梦想。

3　战略路径：从模仿到自主

中国是后进的工业化国家，在几乎所有的近现代工业领域，中国企业都扮演着后来者的角色。不仅相比欧美企业是后来者，甚至相比日韩企业也是后来者。后来者与先行者的明显区别主要有以下几个方面：首先，先行者早于后来者进入市场，当后来者进入市场时，先行者们早已在市场中找到了自己的位置；第二，先行者们从自身利益出发，制订了一套商业游戏规则，后来者进入市场时，一般要遵守这套规则行动；第三，先行者们拥有核心技术，技术自主性强，而后来者一般从引进先行者技术开始，技术依赖性强。[!--empirenews.page--]

在这种位置上，中国企业创新的战略起点都是模仿，如果我们把“自主”定义为目标的话，那么，从模仿到自主就是中国企业创新的主要战略路径。

接下来，我们要探讨的问题是：模仿对象是谁？如何模仿？以及如何从模仿走向自主？

振华港机的模仿对象是集装箱起重机的国际标准。从一开始，振华港机就严格遵从国际标准生产产品。此外，它们还模仿了某荷兰公司的专用运输船（并未侵犯对方的知识产权）。振华港机模仿了8年，于2000年把GPS技术应用在场桥上，开发出第一个新产品。之后，双40英尺集装箱岸桥问世，推出了全球市场上的创新产品，逐步走向自主创新，并且制订出集装箱起重机的新国际标准。

华为技术的模仿对象，先是代理过的香港产交换机，然后是外国公司在中国的程控交换机。但不久之后，华为技术先从关键零部件开始自主研发，以降低成本为目标。在此基础上，华为技术介入全部资源于3G技术，通过合作和并购相结合的方式，走向自主创新。

在这个过程中，企业家精神及其作用是至关重要的。任正非在创业初期，就明确提出“全球通信设备市场，三分天下，必有华为”。管彤贤在创业时也讲过：“世界上凡是有集装箱作业的重要港口，都应该有中国生产的集装箱装卸机械。”他们一直带领全体员工努力地实现这个愿景和目标。

4　活动方式：合作与并购

如何从模仿走向自主创新呢？中国企业采取了多种多样的活动方式。我们认为，合作研发与并购获取是中国企业普遍采用的活动方式。这也是由中国企业的后来者位置所决定的，因为后来，自身的资源有限，需要与他人合作来弥补自身的不足；因为后来，居上心切，一切由自己来做，时间较长，而并购获取能够获得时间优势（但成功率不高）。

振华港机有一个重要的合作对象，那就是其股东——上海港口机械厂。这是一家拥有100多年历史的机械制造企业。合资企业创办时，上海港机不仅以土地作价出资，而且提供了第一批的十几名管理者和技术人员。之后，振华港机面向市场，上海港机面向国内市场，在技术、生产、人员等多个方面拥有合作关系。2007年，上海港机并入振华港机，合作关系演变为内部管理关系。至今为止，振华港机主要通过内部方式成长，未来在海洋重型设备领域将会采取并购方式实现战略目标。

与竞争对手合作，是华为技术创新方式的一大特点。任正非说：“如果我们和对手联合起来搞研发，共同研发一个产品，研发成本降掉一半，我们的成本就降了一半。竞争对手也要手拉手，也要走向合作。”西门子既是华为技术的主要竞争对手，也是主要合作伙伴之一。中国企业中，与众多的世界著名跨国公司建立合作关系的，华为技术首屈一指。不仅如此，华为技术还通过多次小规模并购获得了所需要的技术、人才和客户。

（作者柯银斌为上海交通大学中国企业研究院研究员，康荣平为中国社会科学院世经政所研究员，刘东为中国科学技术发展战略研究院研究员）