综述：伟创力的“中国成本”

    本报记者 丘慧慧 徐志强 北京、珠海报道 

　　9月9日，北京皇冠五洲大酒店门前，一辆陈旧的商务轿车嘎然而至。“It’s so cheap and old(它真破旧)。”伟创力全球采购总裁何一勤调侃的同时，迅速钻进车内直奔目的地。

　　“我们所有的商务用车都是外包的。”何一勤告诉记者。作为专业承接外包定单的全球三大“代工王”之一，伟创力深知外包对公司成本控制的要义。也正是基于“成本控制是代工业命脉”这个共同判断，伟创力、富士康等全球代工业巨头均不约而同地选择了与以低成本著称的中国市场对接。

　　然而，随着近期《财政部国家税务总局关于调低部分商品出口退税率的通知》、《加工贸易限制类条商品目录》等文件的先后出台，以及“两税合并”(外资所得税率将从目前的15%上调至与内资持平的25%)政策的即将实施，中国这块代工行业的“乐土”正在经历着经济环境的微妙变化。

　　“我们在中国持续发展到今天，如果还仅仅看中劳工成本低就太短视了。”伟创力亚洲区人力资源副总裁黄英祺对记者表示，在伟创力的视角所及，“中国制造”的意义已经远远不同于伟创力在深圳蛇口建立第一家工厂的20年前。

　　伟创力成本分解术

　　国内政策和汇率等因素导致的“中国制造”潜在成本上升，对代工行业显然不是一个好消息，但这似乎没有能阻挡住“代工王”在中国扩张的脚步。

　　在何一勤看来，伟创力蛰伏中国近20年以来，其生产和经营模式、成本结构都在发生巨大的变化，这可以在很大程度上缓解汇率和财税政策的变动所带来的影响。

　　何一勤表示，在伟创力现在的成本结构中，人力成本只占总成本的3%-4%，来自财税方面的成本约占10%，而生产设备和供应链的成本"才是最重要的，占了80%"。

　　何一勤表示，伟创力的采购分为几大块:一为半导体之类心脏部件，“这些在中国完全采购不到，全部是欧美还有日本公司的，这是美金采购”；二是被动元件，如电阻、电容，“这些中国可以生产，但是基本上都是跨国公司在中国大量生产，这部分也是美金交易”；第三部分才是主要用人民币采购的物件，“就是所谓机构外壳等东西，包括包装材料、五金、塑胶、模具、金属”。由于零部件采购中主要成本集中在半导体等部件中，以人民币结算的采购占公司总采购额不到10%。

　　“人民币升值10个百分点，对于我们总成本增加就是0.5%到1%。其中又有部分材料是进口的，进口部分又是美金交易，所以根据我的估计，总成本增加不会超过0.2%。”何一勤对记者表示，“人民币升值和税收上的调整的确会对我们成本控制产生影响，但是如果在生产效率和供应链上做得更好，这些影响并不是不能克服。”

　　中国扩张继续

　　“像我们这样的行业本身就是低利润率的，中国政策的宏观变化不会令我们在中国的投资策略发生改变。”黄英祺表示，如果说20年前“便宜”劳工是伟创力进驻中国的主要动力之一的话，现在随着伟创力成本结构的改变，“中国制造”的内涵实际上已经拓展到本土的人才提升、完善的产业配套，以及良好的供应链等综合环境。

　　根据伟创力2007财年(自2006年4月1日至2007年3月31日)的财报，期内其总营收为189亿美金，净利润为5.09亿美元，其中约有1/4的收入来自中国市场。

　　“保守估计中国业务平均每年增长20%的话，未来来自中国市场的收入将占伟创力总营收的40%左右。”何一勤表示，来自中国市场的增长将比伟创力整个公司的成长要快一点，而在伟创力的全球扩张版图中，中国扮演着非常重要的角色。

　　黄英祺则认为，外界对代工企业的人才结构存在严重误解。在进入中国的20年内，伟创力实现了生产规模的扩张，从1988年进入中国开始，不断通过新建厂房，并购其它代工厂等方式完成了中国扩张，至今在珠海、深圳、上海、苏州等地建设了25个厂区。但往往被忽略的是，伟创力在中国的研发扩张也在低调进行。

　　据黄英祺透露，伟创力在中国的研发工程师已经占其全球总数的25%；而中国本土员工中，研发部门员工也已占到整体员工数的10%。

　　“2005年，我们七大事业部之一的手机业务开始建立三大研发中心时，北京就是其中之一(另两个分别选在芬兰和汉城)，我们选择北京的原因是这里人才比较充沛，另外也接近客户。”何一勤举例说。

　　据何一勤透露，伟创力的七大事业群中，新兴的医疗、汽车电子等事业部正在成为下一拨增长热点，而无论从研发还是市场能力来看，中国都在这些新兴市场中扮演着不可或缺的角色，“我们汽车事业部门全球研发中心的工程组长就驻在北京”。

　　同时他还认为，在手机等消费品领域，基于客户的需求，中国的市场号召力正在推动各厂商加深一种认识，即中国消费需求对"当下"产品设计的领导力正在不断强化。

　　OEM向上走

　　“0.2%也是很高的比例。”何一勤坦言，尽管伟创力不担忧中国财税政策和汇率等因素可能导致的成本上升，但对于净利润率只有2.1%的伟创力而言，还是需要在其它生产和服务环节提高效率。

　　“我们走过了一条从OEM(原始贴牌生产)到EMS(制造服务)，再到ODM(设计加工)的道路。”在何一勤看来，OEM行业的下一个繁殖季似乎正在到来。

　　“你可以看到，品牌厂商经营的产品中，电脑每年的成长在5%-7%之间，手机目前维持在5%-8%的成长，商用电子则是2%-3%。而EMS(加工服务)依旧可以保持10%-15%的成长率。”何一勤说。

　　就在3个月前，伟创力低调宣布以36亿美金收购了全球第三大代工厂商旭电，并购的目的是“创立一家从事多种经营的全球第一的高级设计与垂直整合电子制造服务提供商”。有业界人士据此分析认为，全球OEM代工业正在从单纯的成本竞争，转向了规模竞赛和产业链竞赛。

　　“这次重组之后，伟创力越来越强调他们的基于全球供应链服务的垂直整合能力，这就是说他们开始从向规模和低劳工要利润，转向向供应链和服务要利润。”业界人士表示。

　　黄英祺表示，伟创力近年来已从一个从事简单加工业的OEM厂商，开始着力向深加工的ODM厂商转型。

　　何一勤告诉记者，伟创力过往吸引客户的杀手锏在于成本控制，而现有客户增长的动力已经从价格转向包括设计、加工、物流等综合服务的高效上。

　　“我可以用手机作为一个例子。”何一勤表示，2005年，伟创力手机营业额约为30亿美金；2006年开始，借助包括北京研发中心在内的力量，伟创力向客户提供的外包服务开始不再是简单加工，而是增加了包括手机产品方案、全球采购、物流等综合服务。这使得2006年伟创力手机的营业额增长到了70亿美金，“翻了一倍多”。

　　“其中成长的部分中，有30%到40%都是从研发和服务中产生的。”何一勤表示，在目前的代工行业中，有一种“新的声音”正在左右着OEM行业的全面转身，即“生产制造只是过程的一小部分，重要的是怎么把最好的生产用最快的方式推向市场”。

　　伟创力的“转身”最直接地体现在其成本结构中：机器、设备、供应链等成本占总成本达到80%，而流水线工人占总成本比例已经下降到3%-4%。