三个因素 成为新生代后起之秀

想知道什么真正地使后起之秀与其他人不同吗?与某些药物超出它们的预期使用效果的方式一样，一些管理者们会超出他们直接负责的任务让他们所在的公司受益。

同样的道理，这也适用于发明、创新和产品。它们开始基于某一用途出现，而后以没有人会想到或者说是意想不到的功能得到广泛传播。同样，员工们也可以通过解决超出他们的工作头衔的大问题或者提供超出其头衔的结果而成为明星。

我喜欢称之为超越和超脱。没错，这一品质往往就是一个终身的中级管理者和一个后起之秀的高管人员之间的唯一区别。

拿 IBM的首席财务官马克•劳格里奇(Mark Loughridge)来说，昨天他在《华尔街日报》的全国最佳首席财务官中排名第一位。为什么他会获得如此高的排名?因为自从他2004年成为IBM首 席财务官以来，他除了做好财富500强公司首席财务官的正常工作外，他还设法成功并有条不紊地整合了几十个IBM收购的公司。

劳格里奇在研发、沟通和推动IBM战略线路图中也扮演着领导角色。人们很难发现一个首席财务官能够像他一样简单地解释像IBM这样规模巨大且复杂的大公司的方向问题，而且劳格里奇还在该公司的各个部门推动IBM策略的实施。

这么多年以来，我认识了不少像劳格里奇这样的管理者。他们让你吃惊。你会发现你自己会说出类似于“哇，他真有活力，他是一个善于表达精于计算的人!”一段时间以后，当你发现他们已经成为高管的时候，你从来都不会感到惊讶。

那种超越和超脱实际上来自于三个因素的独特结合：

他们着眼于大局。本来应该强大的员工和管理者们的最大限制因素之一就是他们太过于关注他们自己小范围内的责任。他们从来不着眼于大局去了解他们的公司业务是关于什么的。结果，他们就无法看到或者创造出使他们的职业生涯发展到下一个水平的机会。

他们生来就是问题解决者。大多数人看到的是问题和障碍。有些人也看到同样的问题和障碍，但是他们几乎是立即开始制定计划和解决方案来克服它们。正如马基雅维利(Machiavelli)所说的那样“障碍与机会之间几乎没有差别”。

他们积极地挑战极限。不管你是否以那种方式去做或者在前进的道路上提出向某人证明某事的需求，一些人会有很高的积极性——不止是为了实现目标，而是要实现比预期还好的目标。他们会尽可能地挑战极限。

如果你有眼光能够搞清楚正在发生的事情，能够确定障碍在哪里以及了解如何克服障碍，并且积极地去完成伟大的事情，你很可能让你的事业按照预想的方向发展。无论你是在金融、市场、销售、工程还是业务部门都不重要，大胆地去尝试，去超越和超脱。

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