大陆公司该如何学习联发科？

联发科虽然未必十全十美，无疑这些年已经成为华人世界集成电路界的一面旗帜，虽然山寨机横行颇受非议，无疑联发科的出现并成长带动了大陆电子制造业特别是手机行业的崛起，大陆手机制造已经成为全球不可忽视的一环，作为大陆半导体公司如何能从联发科的成长中汲取经验，是每一位创业者都应当认真思考的。

一、Turnkey

无疑整体解决方案（Turnkey）是联发科走出TI等公司垄断的杀手锏，无论联发科因为什么原因推出Turnkey模式，都是手机行业一项具有重大意义的创新，其崛起的背景是大陆制造行业技术实力的落伍，即使大陆目前手机手机公司上千家，真正具备一定技术实力的公司并不多，大都基于联发科的方案修修补补，可以说联发科的turnkey模式解决了中国制造行业研发能力不足的缺陷，作为本土微电子公司要想在竞争对手的夹缝中生存并成长，提供turnkey解决方案是必由之路，这一点从这几年大陆瑞芯微的崛起也可以得到例证。

二、收购

公司要成长收购无疑是最快速、便捷的方式之一，不过客观的讲目前大陆值得被收购的公司不多，这些年联发科虽然到处收购公司以扩充自身实力，在大陆实施的收购并不多，好像也只有北京搏动一个案例，不过从此次收购也可以看出联发科对大陆软件产业的重视，联发科之前的收购更多集中在欧美公司，其中又以不知名却拥有一定技术实力的公司为主，之前老杳的一位同学创办成立的一家硅谷公司Hyperband Communications被联发科收购，联发科的直接收益便是RF部门的成长，自2006年起，这块业务每年为联发科带来超过十亿美元的营收，这一点与大陆许多公司“蛇吞象”的收购方式完全不同，应当说收购是联发科完成第一桶金之后快速成长的源动力。

三、软件

对软件的重视是联发科快速成长的另一重要原因，如果说集成电路设计、开发大陆微电子公司与台湾公司相差还算不大，软件上的差距则非常明显，甚至大陆许多软件设计尚处于作坊式管理开发的阶段，没有完善的软件开发管理流程，没有科学的软件及系统测试方案，甚至很多公司软件及系统测试依然处于黑盒测试阶段，这样开发的产品很难保证系统的稳定、可靠，大陆并不缺乏不错的工程师，缺乏的是科学的软件开发管理流程和文化。

四、销售“狼的文化’

曾经一位在联发科做销售的朋友谈起联发科的经历，其敬业精神和侵略性甚至不弱华为，狼性文化表现无遗，为了得到青岛一家公司的订单，这个朋友曾经在青岛一呆几个月，与客户每天混在一起，直到客户采用了联发科的方案为止，联发科对大陆市场的渗透早已超过土生土长的本土公司，作为初创型的本土微电子公司，能够开发出具有一定水平的产品固然可喜，能够将产品销售出去更为可贵，这一点也是目前大多数本土微电子公司所欠缺的，如果说初创时期凭借老板的个人能力可以打下一片天，公司到达一定规模没有”狼性文化“的体制保障，很难发展壮大，即使拥有不错的产品和技术。

五、精英招聘

据朋友介绍联发科每年都可以将台湾几所知名大学相关专业最优秀的学生招致门下，不仅保证了公司的长久发展，也可以从侧面打击竞争对手，这一点也让老杳想到大陆华为与中兴每年对电子人才的掠夺，也许大陆学生特别是几所优秀学校的学生出路太多，毕业之后真正进入大陆微电子公司的人数并不多，特别是排名前几位的知名大学，在大陆微电子行业就业的人数很少（不过做老板不少），出国的出国、转行的转行，这一点在大陆公司的招聘中体现的特别明显，现在大陆许多微电子公司宁愿到一些准一流大学招聘也不愿意到清华、北大等著名大学招聘，原因就在于这些学校的学生稳定性不够，微电子公司本身不大，也就不愿意为别人培养人才，除了这些应当说联发科完善的员工激励制度也是能够吸引最优秀学生的原因之一，在反思毕业生不稳定的同时大陆微电子公司老板也应当反思一下自己的体制和吸引力是否足够，三个臭皮匠在微电子行业绝对比不过一个诸葛亮。

六、团队

有人说蔡明介当年之所以去联发科是因为与曹兴成关系不好，否则他也不会去联发科，毕竟当年IC设计并不是很热门的行业。不过联发科这些年的发展，核心团队的稳定是关键之一，蔡明介的个人魅力可见一斑；大陆很多微电子公司往往初创时期便面临创业团队的内斗，不能说不是阻碍大陆微电子公司成长的主要障碍，按照柳传志的管理三要素“搭班子、定战略、带队伍”，有一个稳定、可靠、。团结的班子团队是事业成长的前提，大陆许多公司的沉浮都与核心团队的内讧有关，因此作为大陆微电子公司的管理者，如何在公司初创阶段培养、锻炼自己的核心团队则成为重中之重，也是决定未来事业成败的关键。

当然，联发科之所以成功，绝对不仅仅上述六个因素，不过六条中的任意一条都可以致公司死地，多借鉴一些别人的经验，自己便可以少走一些弯路。（作者，老杳）