台商经略

目前IBM、HP不会找联想、海尔做代工，往往会选择台商合作。   

 第一家台资企业何时进入大陆已经无从考据了，从那时起，大陆对台湾企业家和经理人的意义已经不是老兵的乡愁和白先勇张爱玲小说中的情感描写了。    15年是个概念，不短也不长，给人以承前启后的概念！但15年的生聚，15年的成就，闪电的速度，先进的工具，严谨的纪律，积极的进取心，台商建立起了日益庞大的大陆版图。征战的目标不是领土，而是市场。    鸡尾酒的企业文化    用日本企业的管理，美国企业的研发，欧洲企业的标准，韩国企业的精神，儒家文化的完整保留，大陆的员工和资源，台资企业勾兑出一杯最浓烈的企业鸡尾酒。    

● 日本的管理。 20世纪60年代，台资企业起飞于代工，转移自日本企业。和亚洲四小龙其他的国家和地区一样，日本企业不但转移了制造业，半导体工业，而且还把整套的现代管理理念和制度移植到台资企业。    讲究忠诚度，严格的上下级界限，做事的一板一眼，对工厂的管理制度，职位的称呼（课长、部长），管理模式等都与日本非常接近。他们将软件称为“软体”，硬件称做“硬体”和日本的语言一样。    

● 美国的研发。在大量留学生从美国硅谷回来后，台资企业的制造业迅速升级到以信息技术为主的零配件制造和OEM.累积了多年的工业经验，让台资企业开始开发自有的品牌和技术。    目前，全球2/3以上的笔记本电脑是台商生产的。英特尔出的CPU，没有鸿海就不能插到主板上去。台湾在全球供应链上的关键威力，使任何新产品出来，第一优先要与台商沟通确认，很多台商都已经具备这种分量。    

● 欧洲的标准。“欧洲国家是标准和游戏规则的制造者和利用者，从体育赛事到产品的技术换代。台资企业最早认识到，标准是可以有利润的，因此，要率先跟进标准。”从事休闲产业的黄沧江感慨道，“这也说明台资企业正在为欧洲的标准打工，当然只有力量积累到一定程度，这种状况才能改变。”    

● 韩国式精神。加班是台资企业普遍现象，没有薪水的加班也不是个别现象。内部强调企业为家，企业为大，强调对企业的奉献，家长式意见统一，长幼尊卑有序。    

● 儒家文化。从食品到汽车，从洗发水，香皂再到电脑。消费了好久，才发现都来自台湾企业，不事张扬、内敛的儒家文化要求台商低调做“人”。    转移出来的战略优势    15年过去，大陆台商拥有近10000亿人民币的资本规模，雇佣上千万的大陆员工。台资企业内部的经营之道何在？    

● 设厂。和大陆市场接轨后，台资企业占尽天时、地利、人和，资本在大陆迅速扩张开来，躯体像海绵一样膨胀起来。大陆市场是一个避风港，在外部经济危机频发的情况下，港内企业可以从容调整，甚至扩张；大陆的市场却是个放大器，任何产业，无论是朝阳还是夕阳，都会被放大10倍、百倍；大陆市场尤如练兵场，无论落败到何种地步，都有东山再起的机会。    “首先，我们和大陆是同种同根。台商有自己的优势，比香港人，我们有企业国际化的经验，保留传统文化；对于新加坡人来说，我们有更多制造业经验。”1992年就进入大陆的研华集团林世丰这样总结。    

● 地域。台商主要集中在中国经济发展的黄金区域，与当地其他企业形成优势互补。    上海：令人震惊的是，仅仅10年时间，从上海市以东的浦东到苏州以西的吴县，方圆120公里左右区域内，累积了数百亿美元的投资；    北京：因古朴及深厚的文化基础，孕育了迈入国际商业竞争最需要的人才及文化优势，而这项优势使北京成为台商成立研发中心的首选地；    广东：作为大陆改革开放的先锋，基于邻近香港交通运输便利之故，广东成为台商投资设厂的首选；长江三角洲成为台商投资热点地区。    

● 成本。台湾公司的核心竞争力，是在成本控制和技术支撑。根据国际分工，品牌创造主要是欧美。摩托罗拉、IBM、HP这些大品牌企业开始都有自己的制造工厂。结果发现自己的产品比台湾的工厂还要贵。最后都交给台湾企业来做，台资企业可以看成这个产业链最大的贡献者。    

● 转型。大部分台资企业都是第一代企业家，规模还没达到国际公司的规模，又是家族企业，行动比较迅速，决策比较敏捷。 看准一个产业后，论证，决定，很快执行。不会像欧洲、美国企业一样，做很长的产业分析，做详细的财务规划，或三到五年的计划。    “我们做这个产业是因为我们觉得这个产业会有很大发展，投资了2000万美元建立了球场，经营中间也有很大挫折，最近两年开始赢利。” 上海旭宝高尔夫俱乐部副总黄沧江对企业的转型成功很满意。    “如果当初没有长久的决心，像开餐厅，三个月不行就关掉，是不行的。GOLF产业性质不是这样，全世界最早的球场现在还在英国，还在运转，都300多年了。我们要适应这个规律。”    

● 规模。台商一年3000万台电脑的订单，以10家厂商为主，每家一天生产近10000台，在台湾本土根本不可能做到。要上规模，必须到大陆。    

● 整合。全球布局蓝图。大陆设厂，台湾开发新产品，1000多名工程师，在欧洲，美国，日本直接与客户讨论新产品规格，共同设计，彼此之间电脑网络连接，一个新全球化代工模式清晰浮现。 台商不只看到大陆市场，更打算立足大陆，借用大陆人才，市场，生产力，放眼全球。    先进的企业战术    

● 品牌。在大陆建立自己的品牌，是所有代工型台商的梦想和希望。金宝是以OEM跟ODM闻名于世的集团，在世界的排名上也是有名次的。但董事长觉得要做品牌很重要，因为一直在帮别人做，代工是赚取微利，做品牌却能发挥品牌的长远效益。每个做生产制造的人大概都会有这样一个梦想，但要实现这个梦想是有很多现实的考量的。    像金宝要做品牌，首先规避和考量委托代工的国际公司，到底要选做OEM，还是选做自己的品牌。经过考量之后，美洲不能做，欧洲不能做，因为这些都有大客户的本部，而中国大陆是一个新兴的市场，是一个别的品牌都没有在这个地方扎根的地方。    

● 卡位。先来一步的优势。康师傅有先来先赢的卡位优势，但更多的是努力。1992年大陆电视台每15秒广告只有几百元，通过广告战打响品牌。面、水、茶、德克士，每日C，不断推出符合消费者需求的产品。而现在要做到同等品牌效益，没有几千万美金就不会有响动。    

● 通路。重点是深耕。外资企业的劣势是通路不好控制，对于文化相同，语言一样，做事认真细致的台资企业来说，反而成为了优势。 1997~1999两年间，康师傅为了彻底改变通路结构，在全国各地设营业所。大陆2000多个县，每个县都有康师傅的人在照应。无论推什么产品，最慢两个星期就可以到消费者手上。这样的密集度，大陆企业没有资金很难做到，其他外资企业有资金，却不知道如何做。    

● 推介。台资企业更倾向用活动来检验内在部队和外部客户。就像举行“演习”一样，否则部队长时间不动，就会松懈。    需要不停办活动，动员内部员工。 台资企业愿意让下游经销商分享他们的企业经验。 做全国的论坛，做全球的会议，对客户是信心的凝聚，是一种心理战。    

● 服务。最早引进CALL CENTER的企业应该是台资企业，服务热线是24小时，服务生都是工程师，高效，快速反馈，做值得信赖的服务者。    

● 义工。做社会公民，关键是赢得信赖。努力做好一个优秀企业的社会公民，参与地方的贡献，不仅仅是挣钱，是台资企业营销的重要环节。    以研华科技为例，在中国各地办了很多研讨会，读书会，品牌推介会，对学生提供奖学金。“这些学生成长起来，可能认可我们公司，加入我们公司。不来也没有关系，可能成为竞争对手，生意伙伴。”这是他们的目的。    业内“黄浦”    

● 培训。台资企业一度成为行业的黄浦军校，而且培训员工毫无保留，不怕培养出竞争对手。“训练大陆人才，不可以藏师，不可以留一手，不要怕给自己掏空。 竞争永远有，只有不断向前跑，才能不败。”    

● 创意。这个命题似乎和台资企业有一定距离，事实上，在细节上不断创新是台资企业不断获得成功的根源。即使是OEM，台资企业工程师的建议，往往让客户有豁然开朗的感觉。    “总有客人要到我们公司参观，请教我们怎么做，即使在餐厅，他们也能发现一些有价值的东西。我们不是比别人做得更好，因为我们有很多和别人不一样的地方，有更多的个人创意。” 台资员工都明白企业生存之道：创意是决定一个公司成败的重要因素。    

● 招聘。重要职位一对一面试会有很大主观性。同时给面试者和被面试者产生压力。健全的人力资源系统，渗透到企业每个方面。台资企业更多通过活动而不是考试来选拔人才。    通常的流程是求职者首先接到邀请书，“欢迎参加我们的精英100活动”，而不是简单的面试通知，那么每个人的感觉都不一样。 然后由主管做一个报告，报告公司的企业文化，让他们了解公司的理念。中间休息的时候，参观展示，喝咖啡，吃饼干。然后分组座谈，交流。企业会有四五个主管参加，发现哪几个特别优秀的，比如表达逻辑性强，聪明，反应比较快等。目标确定后进行第二轮选拔。    

● 跨国。人才是国际化的基础，跨国企业的人力资源系统都不是因为国籍、皮肤、文化、语言来决定员工的职务，而是以你的能力。有个台湾公司的总裁建议杨元庆招聘一些台湾的下属，作为国际化的磨练，因为台湾的企业和员工的国际化程度高，可以作为企业国际化的过渡。    大陆也有些企业走向国际，缺乏国际经验，有的只是勇气和价格的优势。“比如国际市场的价格制订，往往没有看到这个市场可以接受的程度，而根据台湾的经验：品牌商品的价格是定在一个市场可以接受的位置，不是成本再加上你的利润。    

● 平台。 台资企业的员工有机会在多种岗位上得到锻炼。人才是在平台上才可以爆发的，大陆有很多人才，但大陆的平台相对较少。千里马很多，伯乐不知道在哪里，会演戏的很多，找不到舞台在哪里。    台湾有很多舞台，却找不到人。应该把两个优势结合起来，创造华人的人才优势。一个企业要衍生生命，必须要本土化。找到最优秀的人才，将重要职务和任务给他，给他们空间。来自台湾的员工和经理，发现将要向越来越多的大陆上级报告自己的工作。    台湾也有人才过来，中高级以上的管理人才，有相当的储备，在台湾领导100人，在大陆要领导1000人，对企业的贡献增加了10倍，不一样的平台，不一样的贡献。    

● 梯队。外资企业首先落户台湾，台湾经理人和企业家获得长足的培养，而且形成了一个健康的梯队。成为第五级经理人的关键就是是否能给企业建立一个管理梯队，让企业基业常青。台资企业的主管大都把这项任务当成使命。    台湾企业有一批很完整的领导梯队，从基层上来，经验累计很重要，50岁的经验肯定比40岁的经验好。催熟的企业，催熟的企业家能降低企业的风险，因为一个决策做错，就会影响整个企业。    “当年我在台湾的HP工作，HP给了我很多训练，如果说，现在我还算有些成就的话，是HP给我的。当然别人给我的，我也要反馈给社会，这是我的使命。我们一定要训练其他后辈。”一个曾在HP工作过的台干这样说。    

● 分享。和下属分享，和朋友分享，和对手分享，和社会分享。“大学里，我不推销自己企业和产品，只是和同学们分享，怎么经营一个成功的人生？为什么去创业？创业点在哪里？他们将更多一些启发。”    “我在企业的经验，是大学生在课堂上听不到的。我们也讲究品牌下乡，科技下乡，告诉社会我们是做什么的，我们的工作有什么社会意义，同时让我的员工加大对大陆的了解。”台湾的企业家对于分享胜于市场。    

● 认同。离开台商企业，开始创业的老总们，对于老东家有着强烈的认同感。    “从研华出去的人可以和我们竞争，但是不会使用卑劣的手段。因为研华从来不用卑劣的手段竞争，这种文化熏陶出来的下属成为行业中坚。有些人成为了我们的经销商，有些成为我们的合作伙伴，有时他们还会过来请教一些问题。”研华中国区总裁何春盛开明地看待企业文化认同的问题。    市场不由一个企业独占。让更多的人从事自己的产业，是台企对整个产业的贡献。    

● 忧患。台商无论其在大陆的成就多大，普遍存在着忧患意识。“大陆有机会，但大陆激烈的竞争也不会输于世界任何国家。而且大陆也不是世界上成本最低的市场。”    对企业来说，分散风险是重要的。一定要分散风险，不可以把鸡蛋放在一个篮子里。所以大陆市场，只是台商重要的一环。    他们认识到“我们不如人”，做企业要有这样的气魄。不是所有的企业都会一直好下去，IBM这样也曾经差一点跨掉，HP也曾经遇到问题。    

● 比较。大陆有38%企业亏损，亏损率 60%.大陆企业喜欢到度假中心开会，时间长，安排松，实际就是去玩。台湾企业不可能发生，如果开会，就要知道为什么开，如何进行，内容一定紧凑。为了开会而开会是缺乏效率，缺乏管理的表现。    “大陆企业领导人才有个断层，10年的文化断层。第一批企业家因为年龄和身体的原因，退下去之后，第二批大多是30多岁、40多岁的人顶上去了。企业的高层要有一批50多岁的人做，要对市场很了解，懂得业务，行销，管理，在每个环节都做过，这需要时间的积累。年轻的企业家惟一的优势是有冲力，但是跳过一段重要磨练经历，没有经验，乱冲，只会死掉。” 一位台商总结。    登“陆”七规    研华大中国区的总裁何春盛先生在总结公司经营和个人历练的基础上，经常与在台湾的朋友分享在大陆的经验，检讨台商在大陆境遇，对于要登“陆”的台商来说，以下七条可谓大有裨益：    

● 其一：大陆也不是满地黄金。不要以为随便投资一个项目，就能赢利，大陆的竞争一样不输给世界任何地方。对待大陆市场要更谨慎，要有切实可行的企划和方案。一时的冲动和过高的期望，都是不可取的。    

● 其二： 相信能力，不要相信能耐，不要相信关系，大陆的市场已经相当规范，也许在某个地方还有些政策性的商机，但风险太大，不好把握。靠所谓拉关系的“能耐”，不如一步一个脚印，靠自己能力拼打，凭本事吃饭。    

● 其三：务实地看待自己。如果在台湾没有办法生存，在大陆一样没有办法生存，端正思想，不要人为制造落差感。    

● 其四：大陆是“一军”的战场，“二军”的坟场；对企业家来说，要派一流的人才到大陆。过去台湾企业派的多是“二军”过来，觉得拓展市场绰绰有余。现在的形势是，二流人才肯定全军覆没，一流人才也要努力拼打。管理和经营都是杠杆。   

● 其五：要有长久经营的心理准备。目标不要短期，没有暴利行业，赚一票就走的行业。在大陆要当马拉松选手，跑到终点为目的。    

● 其六：不要涉及政治意识形态，做生意就是做生意。    

● 其七：有所得必有所失。得到是成就感，但离乡背井，要调整心态。白天拼命工作，晚上加班加点，所以要注意得失平衡。    有不少台商把家庭搬过来，但还是不可能把所有的社会关系搬过来。大多时间只能在台湾人的小圈子里生活，不可能融入主流社会。这样的生活对于他们家属可能不是乐园，而是鸟笼。    对于定居的台商、台干来说，也有个叶落归根的问题。就像台湾的老兵一定要回大陆一样。人不是机器，是有感情的，所以要综合判断。决定了的就不要后悔。    台商辩护辞    家长制下的西方企业制度：是管理下的制度，还是制度下的管理；半军事的纪律：是为人而存在的纪律，还是为纪律而存在的人；激励的变异：用市场手段奖励业绩，用儒家思想鼓吹奉献；人力系统：台系员工和大陆员工双重标准的依据何在？成本控制，还是人本控制？    

● 低薪酬吗？台资企业的薪酬普遍比较低，但是台商认为这是一个计算方法的问题。“台湾企业更多考虑的是职务的成本，而不是职员的工资成本。因为职务的成本包括薪水，办公费用，差旅费等，这样计算下来，在大陆一个经理的职务成本和台湾是差不多的，即使薪酬低一些。” 明基逐鹿总经理洪宜幸说。“比如从台中到台南办事，当天就可以完成。可从苏州到北京，或从上海到北京办类似的一件事，当天很难完成，成本就要很高。不要让薪水成为吸引员工的工具。以我们来讲，好的业务人员的薪水和台湾的差不多了。”    另外，台资薪酬的差距在与欧美企业比较时很明显，是由于欧美企业并没有太多考虑培养的成本，而是用更高的薪水直接找到合适人才，薪酬没有包含培训等其他成本。台商企业往往考虑培养能和企业共命运的员工，倾向于使用应届大学毕业生，给很好的培训。所以综合计算的职务成本要高于职务薪水。    

● 压力强度高？台湾企业给员工的压力非常高，但领导者往往都会亲历亲为，按对自己的要求来要求员工。    “我们更多关注员工的态度，能力不好没有关系，换个职位，给另外一个机会。对于工作的欲望不高的员工，我们一定要挑高他的工作欲望，否则只能走人。”这种管理理念普遍存在于台资企业。    更多时候，台湾老板对下属要的往往只是结果。“我希望我的下属应该把压力看作成长。一段时间后，你会发现你的同学或以前的同事已经被你拉下一大段距离了。”    严师出高徒，台商都有这样的自豪。    ● 军事化管理。一个有能力的企业会有较强的纪律，但纪律不是军事化管理，所谓军事化管理指绝对服从，不可以有自己的想法。    “过去台湾一流人才不愿意到大陆，所以才会有‘二军’到来。这些人本来在台湾已经很烂了，到大陆后，突然发现要管理几百人，怎么管？那只有军事化，动辄扣薪水，不服从就修理。” 一位广东台商说。    

● 台干的素质问题。 一般而言， 台干的比率要高于十分之一，当然也会因具体企业不同而变化。能否积极、冷静，具有协调整合能力？能否接受文化差异，没有偏见并谨守政治禁忌，与当地人和睦相处？是否口头与书面表达俱佳，会收集、应用、分析资讯？是否日常管理决策快，准确？是否身体健康，且私生活正常者？    

● 家族企业，家长管理。在世界500强的企业中，家族企业有相当比例。这个比例在台资企业中，更高一些。台干认为，自己老板管的比较多，一方面是关心，子弟兵模式，拿干部当自家人。除了工作之外，他会关心一个人在大陆生活是不是很好呀，把家庭丢在台湾会不会有困难呀。作为上司，难免会关心提醒员工注意什么事情。比如有些企业要求台干必须定期给家里打电话报平安，并形成制度。    家族企业中，制度性的东西，不容易落实。制度可以使公司少犯错，防弊，但不能使公司精彩，只有人才能使公司精彩。    台资企业中，老板和台干的合作基于信赖，几乎所有的高层台干都没有书面的雇佣合同。“老板把企业交给你，本身就是信任。即使有书面的合同，干不好，也要走人。我们都是跟老板几十年了，我们知道应该怎么做！”这样不可思议的事就发生在我们身边的企业中。(尹 铭)