雷士风云录：吴长江为何难复制国美式“夺权”

　国美控制权之争中，黄氏家族之所以能成为最后的赢家，是因为上千家未上市门店牢牢掌握在黄家人手中；吴长江虽然对雷士的渠道体系有影响力，但并不拥有运营中心的所有权。

　　“谁要赶我走也不可能！”

　　香港豪华酒店走廊尽头一间客房中，雷士照明前董事长吴长江将身体深深埋在沙发里。在创建雷士至今的十几年里，这是他少有的低迷时刻。

　　言称要“亲自出席”雷士股东大会的吴长江食言了，6月19日，投资客们等来的只是雷士照明一则公告，称董事会正在对所谓的传闻进行调查。

　　传闻是吴长江因重庆一地块陷入麻烦、他豪赌上亿、遭遇资本清洗、滞留境外……引爆点发生在5月25日，雷士照明公告称吴因个人原因辞任公司董事长、执行董事兼首席执行官，以及雷士照明全部附属公司所任一切职务。这意味着，他已经失去了对自己一手创立公司的控制权。

　　一个月前他的妻子吴恋选了这个房间，供吴长江躲避公众的视线。6月22日，在这个房间里，吴长江接受了《中国企业家》独家专访，这也是他辞职后首次与媒体见面。他强调自己是雷士这艘船上的一分子。“大家已经上了船，”他所提到的“大家”包括赛富亚洲、施耐德和高盛，“何况我还是一个创始人，如果我不想下这个船，谁也赶不走我。”

　　创业者即使做对了每一件事，仍有可能败走麦城，吴在几个关键时刻多有失误，有人多次提醒他要规避股权分散带来的风险，但他不以为然，他把与合作伙伴和资本之间的矛盾与冲突看成创业阶段必然经历的磨难，那些避免被清洗的股权设计方案，“过去我从来没想过”。

　　过去十五年来中国出现了大批明星创业家，而最近五年他们中的一部分却进入“事故高发期”，有人败于和资本对赌，有人受困于政商关系，有人陷入合伙人纠纷，有人败于性格缺陷。创业者如何在第一阶段的成功后，跳出“中途夭折”的劫数，生长出持久旺盛的生命力？

　　吴长江的故事提供了一面镜子。当然，他依然认为这并非终局。采访结束前，吴长江在沙发里把自己埋得更深，他神色疲惫，眼袋略微浮肿，仔细斟酌问题，碰到敏感词，他要么用不解的目光盯着你，要么闭目思考，眼睛睁开时话题已经转移到他感兴趣的内容上。当我问他“你重回雷士的可能性会有多大啊？”他声音提高了一 些：“你实在要问的话我就告诉你，我是大股东之一、我是创始人之一，我哪天状态OK了还要回来。”这个预言就像《终结者》系列中的施瓦辛格的经典台词：“I will be back！”

　　怀有英雄梦想的人总会不自觉地进入电影中的桥段，这一次，他还能卷土重来吗？

　　筹码

　　在围绕雷士的博弈中，吴长江最大的筹码，是和他个人紧密捆绑在一起的雷士供销渠道。

　　吴长江将渠道商称之为“兄弟”。一位曾在飞利浦任职的高管告诉本刊，雷士在经销商面前姿态很低，心态谦逊，不像外国品牌那样高高在上。吴长江对“兄弟”们的承诺曾遭董事会否定，但他往往坚持，“给别人多少奖金、给人多少股票，董事会不同意，我给”。

　　“兄弟”们的回报，是在关键时刻，帮助吴长江平息“哗变”。
‖
　　吴并非雷士照明唯一创始人，1998年他和高中同学杜刚、胡永宏共同创业，吴出资45万元，杜、胡二人各出资27.5万元，占股分别是45%、27.5%、 27.5%。2002年，雷士进行了一次股权调整，三人股权均等，都是33.3%。有人透露，这是因为吴长江“好赌”，从公司拿了太多钱，不得已稀释股权。

　　自2004年开始，吴长江正式担任雷士照明总经理，全面负责生产和渠道。他喊出销量要比2003年翻一倍，又说雷士要到美国去上市，年末雷士照明销量确实翻了一倍，创下行业销售奇迹，吴长江被评为中国照明行业十大杰出人物之首。在雷士，他的声誉和威望都到达了顶峰，成了公司实际操盘手。

　　当吴长江再度宣布2005年雷士的销量又要翻一倍并将于当年7月在美国挂牌上市时，吴长江和杜、胡二人的矛盾已经公开化。一位雷士当时的经销商回忆，他们经常公开争执，公司里的人开始各自站队，以至到11月公司三个股东分家。

　　关于分家的原因有两个不同的版本。雷士官方描述是，三位股东在经销商关系上出现了严重分歧。吴长江坚持要进行渠道变革，在全国成立30多个运营中心，扶植优势的运营商，但杜、胡二人坚决反对，他们要求稳。吴长江说他们 “害怕诸侯并起，然后削弱中央”。

　　另 一个版本的核心是一个“赌”字。一位在股权风波中离开的前员工回忆，2004年雷士厂区曾被放贷者围住，因为吴长江在外面欠下赌债。他认为，吴进行渠道变革并非都是为了公司利益，吴某种程度上已经为经销商挟持。他经常从上下游借钱赌博，当雷士向供应商打款时，吴会给供应商打张借条，以个人名义将货款借走， 或直接从渠道商那里拿钱。若传闻接近真相，吴长江必然努力回报，他可能的回馈方式有二：一是利用渠道变革将更多利润分给渠道；二是和经销商共同成立工厂， 生产灯具，再贴牌并利用雷士渠道销售。

　　上述员工猜测，后来雷士与资本之间的矛盾或许与雷士那时情况相似。一方面是巨大资金需求，另一方面是吴长江的产业雄心，两种力量都令他必须牢牢地将控制权掌握手中。

　　三 位创始人开了一个“散伙会议”，杜、胡二人要求吴长江退出雷士，其股份由两人收购。吴长江则表示要拿钱走人。几天后，胡永宏准备在成都举行雷士经销商“维稳大会”。会议召开那天他已感到苗头不对，很多经销商根本没来成都，还有人急着会后赶到雷士总部所在地惠州。此时坐镇惠州的杜刚发来消息，晚上吴长江要举行另一场经销商大会。

　　根据上文中经销商回忆，惠州大会上，吴长江将雷士主要经销商拉拢为盟军，现场封官许愿，获得了大部分人的支持。为表诚意，吴长江当场立字为证，承诺保证经销商的利益。

　　大会第二天，吴长江找杜、胡谈判，只允许两个人进去，据说，房间摆了一些明晃晃的器械，不签字就不能离开，如此阵势，两人顿时“蒙了”，在股权协议上签了字同意各自拿8000万元现金离开雷士。

　　吴长江获得了100%控制权，雷士从此姓吴。但这也是一步险棋。雷士作价2.4亿元人民币，除了股东分红，他还需要在半年内出1.6亿元现金购买杜、胡二人的股权。付了这笔钱，雷士的日常生产运营都可能因为资金抽调停滞，公司随时可能猝死。
‖
　　付清首付1亿元后，雷士照明账面上只剩下区区几十万元。借钱不足以止血，吴长江唯一的出路，是引进战略投资者。赛富基金(当时名为软银赛富)和阎焱(微博)，就是此刻进入了吴长江的视野。

　　博弈“野蛮人”

　　作为软银赛富首席合伙人，阎焱在投资圈内以强势著称。有人说“只有阎焱搞定别人，没有别人搞定他的时候”。有媒体报道，2006年他和吴长江第一次见面，中间人担心吴长江表现不好，连他应采取什么样的坐姿都叮嘱到了。

　　软银赛富以2200万美元购买了雷士约55.5万股股票，占雷士股权比例为35.71%；条款对软银赛富非常有利，对雷士照明每年的绩效、奖金、转让限制、优先购买权、赎回权等都作了明确要求。

　　对吴长江来说，当时他很可能根本就没有意识到，应该如何面对那些提着钱袋的“野蛮人”。可以作为参照系的是京东商城(微博)董事长兼CEO刘强东(微博) ，尽管京东融资额达到了数十亿美元之巨，但刘强东依然拥有京东超过50%的投票权，控制了超过半数董事会席位。

　　清科创投董事总经理袁润兵表示，企业创始人在引入投资者时，可以通过优先股的方式进行设计，让投资者“有股权，但是没有投票权”，“像阿里巴巴(微博)这样的公司，(马云)股份已经非常小了，也可以具有非常强的控制权” 。

　　在2006年组成的董事会中，作为创始人兼大股东，吴长江拥有两个席位，而赛富却占据三席。在重大项目以及公司战略决策方面，赛富拥有优先否决权。吴长江想做的事，只要阎焱摇头就很难成行。作为董事长，吴长江2006年时只拥有10万美元以下项目的自主权。吴长江并不讳言，董事会只要有矛盾，就是他和阎焱之 间的矛盾。

　　吴长江曾将雷士的战略用八字概括：“冒险决策，快速反应。”创业初期，雷士照明在这八字方针指引下每年以三四倍速度膨胀式发展，但软银赛富进入后，吴长江承认不能用这种方式了，因为机构投资者不赞成。

　　2008年，由于需要大量资金用来收购其他企业，同时，按照吴的说法，为了“优化股东结构”，雷士照明引进了高盛。2008年8月，高盛正式向雷士投入3655万 美元，买入了9.39%的股份。软银赛富则果断跟进，增资1000万美元，总持股比例达到30.73%，成为雷士第一大股东，而吴长江的股份却遭进一步摊 薄，降到29.33%。

　　吴长江似乎并没有吸取与软银赛富打交道时的教训