IT经理世界：海信谋变全球化

在中国家电自主品牌全球化的新阶段，海信在尝试一种新的路径。
作者：陈庆春

澳大利亚墨尔本市中心的澳网赛事体育馆上方悬挂着海信的LOGO，每天都在提醒路人注意一个中国品牌的进入
到晚上，澳大利亚墨尔本市中心的澳网赛事体育馆上方悬挂着的硕大海信英文标志，就会在夜幕中发出醒目的绿色光芒。两年来，每天都如此提醒路人注意一个中国品牌的进入。
两年前，海信耗资数百万美元签下冠名权，而且一签就是6年，这对当时一年只有几亿美元海外市场收入的海信来说确实不是小数，也是其海外市场最大的一笔投入。 “我们真的是逼着自己这样做，没有退路，只有做好。”回想起此事，海信集团副总裁、海信国际营销股份有限公司(下称“海信国际”)总经理林澜仍有一种“视死如归”的心情。自2006年海信确立全球化“自主品牌战略”之后，海信国际上下便笼罩在一种 “拼杀”的氛围中，因为当时在海信出口的产品中自主品牌比例实在不大。
所幸的是，2009年海信自主品牌比例已经达到26.84%，预计今年更将跃升至30%。海信液晶电视在澳大利亚的市场份额已达10%以上，排名第五；在南非，海信液晶电视和冰箱的市场份额比例都保持在10%以上，排名前三。
自主品牌销量的提升，直接带动海信整体海外市场收入的不断提升。3年中海信海外市场收入每年的复合增值率都达到了30%~40%，今年1~9月份其收入已经达到去年海外市场总收入的水平，预计今年全年将实现14~15亿美元，海信集团的总销售收入则将由82亿美元升至90亿美元左右。与此同时，海外市场的利润总额也水涨船高，2009年实现了翻番增长。未来计划保持每年30%的增幅，自主品牌所占比例也将以每年10%的目标向前推进。
海信全球化“自主品牌战略”的阶段性成功，在某种意义上来说，给中国家电制造业的全球化提供了一种参考路径。
新“出国潮”
刘凤波2005年被派去澳大利亚，“当时并没有明确的战略思路，只是让我去调查市场、寻找机会。”刘凤波时任澳洲公司总经理，2009年3月回国担任海信国际营销股份有限公司市场部总监。据刘凤波回忆，海信2000年萌发了全球化的战略意图，并开始向主要地区派遣人员调查市场。
2004 年，TCL并购法国汤姆逊以及阿尔卡特之后重新组建的TTE公司和TCL阿尔卡特移动电话有限公司相继开业；从1999年就在美国设厂、开始全面的自主品牌全球化的海尔，这一年已经频频获得各项海外殊荣。那时，中国家电制造业并没有完全开启全球化征程。海尔和TCL的全球化战略，也曾备受质疑。因为，对于中国家电企业来说，最重要的事情是，构建自己的产品系统和创新能力，只有这样才能在国际市场立足。
如今境遇发生了转变，中国正在成为全球家电最大的市场，这将吸引全球所有知名家电品牌前来角逐。“到那时，我们被团团围住，想要突围恐怕都难。所以得提前走出去。”林澜觉得只有去分享全球市场，才能保证自己的稳定增长而不被三星、索尼等全球品牌挤垮。
另一方面，中国家电业早已经成为全球制造，有28种家用电器的产量居世界第一，平均大约有30%的家电产品来自中国，甚至全球70%的空调由中国制造。但在全球家电的品牌排名中却很少看见中国品牌。现阶段，中国家电企业必须寻找时机实施全球化的自主品牌战略，这与当初TCL、海尔提前全球化的阶段已有所不同。
从2000年便开始在海外市场寻找机会的海信，也在国内市场积蓄力量。2006年海信以6.8亿元完成对格林柯尔持有的科龙股份的收购。这一步强大了海信在白色家电领域(冰箱、空调)的产品实力，此后在冰箱和空调领域的中国市场排名一度跃升至第二和第三的位置。海信由此在家电资源结构上达成了平衡，无论是彩电还是冰箱、空调(彩电已连续7年中国市场排名第一)，海信的产品制造规模和竞争力都初步可以支撑其全球化的进程。
此时，刘凤波等被派去海外考察的人员，也带来了好的消息，“我们觉得有机会做好自主品牌。”比如在澳洲，当时中国产品给人的印象都是低价低质，如果以中端的姿态进入不仅可以避开与三星等品牌的竞争，也有机会重塑中国品牌形象；在南非，相对于一些当地品牌，中国家电本身就具有一定优势，做自主品牌并基于内外环境的判断，在2006年，海信借助整合科龙电器资源的势头，形成了新的全球化战略。这并不像TCL那样通过国际收购来实现自己品牌的进入，也不像海尔那样高举高打地从欧美发达国家着手建立自己的品牌。

1

2

3

上一页

下一页