德豪润达并购雷士欲在LED领域一统江湖

无论是听广东德豪润达电气股份有限公司董事长、雷士照明控股有限公司董事长王冬雷先生演讲，还是对其进行面对面的采访，“全球”、“制造业”、“科技”、“产业链”等词语出现的频率很高。王冬雷惯于宏大叙事，并有意无意地向外界传递一个信息：他要在LED领域一统江湖。对“LED大王”的新头衔，这位“面包机大王”志在必得。

仔细探究王冬雷的个人理想与德豪系的产业布局，其宏大的目标并不空旷，资本杠杆被他发挥到了极致。德豪系采用“双主业”的发展模式，小家电产业转型，从规模化走向品牌化，力保全球第二;65亿元大手笔并购LED上下游，与雷士形成攻守同盟，技术与品牌优势互补，把握微笑曲线的两端，德豪蜕变，只花了4年时间。

尽管王冬雷自信一切都在掌控之中，但是德豪与雷士在不同市场定位与文化制度下的并轨，雷士风波之后的内部重建，德豪LED费效比、大手笔投资下的现金流以及LED宏观低迷等诸多问题，都是王冬雷以及德豪系不可轻视的。若要让梦想照进现实，王冬雷与他的德豪系依然任重道远。

　　整合不是联姻目的

企业并购的目的一定要明确。整合并不是双方联姻的目的，保持相对独立的发展，恪守成长边界，发挥协同效应，使双方股东利益最大化才是最终目标。

2012年末，“冬雷”阵阵，德豪斥资16.54亿港元闪电并购雷士，在LED领域上演了“蛇吞象”的戏码。一周年之际，合作的效率如何，“冬吴配”是否进入角色?

王冬雷：经过一年的“磨合期”，德豪与雷士在产品与人事上的互补效应都在逐步深化，1+1>2的效应正在显现。

德豪前后两次募集资金基本全部投资在LED外延片和芯片领域，德豪的意图就是打造上游芯片核心技术，目前德豪芯片生产能力稳居国内第二，全球第五。截至2013年末，雷士在全国拥有专卖店近3000家，地级市覆盖率已超过90%，海外有10多家经销商。

“德豪与雷士分工明确，德豪做光源、器件;雷士做照明、灯具，双方分别在上、下游各司其职，优势互补。同时我与吴长江先生分工明确，我做技术与产品体系，吴先生做品牌与渠道。”

当然，由于对产业理解有些许不同，双方合作存在一定的分歧。比如雷士工程师质疑德豪芯片，要求送到国际检测机构进行“体检”，虽然检验合格，但付出了极大的时间成本，延误了德豪产品进入雷士渠道，一定程度上拉大了德豪产品的库存。

德豪通过系列并购完成了LED产业布局，但并购容易，整合难，80%的企业并购失败主因在于整合。上海亚明与大有国际分手，侧面说明了1+1或小于1，LED企业面临并购风险。德豪与雷士虽然有强大的互补性，但是两者的差异性也很明显，一个擅长技术，一个擅长市场运作，德豪的并购心得是什么?如何规避并轨之后不出轨?

王冬雷：企业并购的目的一定要明确，出手要快，同时不能以买股东的心态去买企业。德豪并购雷士，经过了周密的论证。之前德豪已经完成了LED上游芯片的布局，寻找下游渠道和品牌“出海口”是下一步重点。随后德豪在美国、欧洲分别拿下惠而浦、AEG两个品牌的使用权，转战国内是必然，恰在此时，雷士风波提供了一个机会，德豪看准时机，逢低吸纳，勇敢杀入，闪电般收购了雷士，从绸缪到控股，不到两周时间。

必须承认，德豪与雷士是带着问题去并购的，双方在制度和文化上存在很大差异，但是对于德豪而言，没有必要与雷士强行整合，双方是上下游的互补关系，雷士是德豪下游“出海口”，比如雷士一年买德豪3个亿的芯片就够了，雷士有3000多家门店，多卖一个品牌而已，同时德豪解决了雷士技术短板的问题。整合并不是双方联姻的目的，保持相对独立的发展，恪守成长边界，发挥协同效应，使双方股东利益最大化才是最终目标。

市场倒逼出创新优势

制造业创新本来就很难，尤其是在供大于求的LED市场，缺乏创新，企业根本没有利润，掌握核心技术是德豪引导消费需求与谋求定价权的关键。

德豪最引以为傲的是成本管控与技术创新优势，这些优势如何保持和体现?

王冬雷：德豪的成本管控优势源于20年做小家电的锤炼。在OEM界，有“红字接单，黑子出货”的惯例，“红字”在财务报表中体现的是亏损，比如富士康代工笔记本电脑，接单时怎么评估都是亏损，怎么办?先接单，然后从内部一个螺丝钉省起，并拉着供应商一起来省，最后挣0.5元。就是这样一个基因传承，使德豪很清楚在哪一个节点以哪种方式去控制成本，无论是小家电还是LED，德豪的成本误差率不超过1%。成本控制优势也是德豪与雷士联姻的要素之一，德豪大部分LED产品成本在总体上比业内低15%-25%。