核电成本管控方式转变

核电站从选址、设计、建设，到可以运营，工期跨度一般都在10年以上，生产期寿命在40年到60年之间，前期投资巨大，带来的生产期的财务费用、折旧约占总成本的50%~55%，生产期间发生的大修、运维费用约占总成本的1/10。随着核电标杆电价的确立，燃煤电厂电价下调，核电企业成本管控意识在不断加强。尤其是国家电力体制改革深化后，核电企业参与市场竞争成为必须面对的现实。

传统的成本管理更多侧重对材料、人工、费用等生产要素控制，而忽略成本管理与企业战略之间的关系。传统成本管理主要关注企业内部，聚焦采购成本、制造成本、销售费用、管理费用等，往往局限于某一个环节的分散式管理，没有从价值链上综合考量。新的成本管理思维则应着眼于全流程、跨组织的管理过程，即所有与企业价值创造相关联的，均要纳入成本管理范畴，包括上下游、人财物以及与业务部门之间的协同。具体要求要从全面成本管理思维和视角出发，追求成本效益比最大化，并力求主要成本锁定在企划前端，这就要求成本管理从工程设计阶段、生产计划、大修方案就开始介入，做好“事前算赢”。

传统成本管理与全面成本管理的比较

企业花出的钱反映在什么地方?一是在损益表中，如生产成本、期间费用、所得税开支;二是在资产负债表中，如材料等存货采购、在建工程投资、固定资产投资等。前者影响利润，后者不影响利润。从经济视角看，成本不仅是企业经济资源的耗费，还包括资源使用的低效率所产生的成本，也就是要有机会成本的概念。花钱的成本主要反映在生产成本、期间费用、所得税、材料采购、基建投资等，低效率造成的成本主要反映过多的资金闲置、过多的库存、固定资产闲置、过多的应收账款、非增值的业务流程、组织与人员的低效率、时间成本等，而低效率成本往往在财务账上得不到反映。

传统成本管理局限性表现在：首先，成本会计的前提假设发生变化;其次，注重局部表现忽视整体绩效;再次，不符合战略成本控制的需要，未考虑量的不同、大小和复杂程度的不同、业务流程复杂性不同、客户类别的不同。全面成本管理引进了作业成本法(即ABC成本法)，以企业的各项作业活动作为间接成本的归集对象，首先将各种资源耗费归集到各项作业活动中，再通过对作业动因的确认和计量，将作业成本归集到成本对象。

全面成本管理是全过程、全方位、全员成本管理。全过程要求在设计、工艺、采购、生产、销售、服务等过程环节做好成本管理;全方位则从产品本身、工程、资本、资金、人力资源、税收、效率等各个方位去做好成本管控;全成本管理更离不开全员参与，不仅仅是财务部门，各业务部门都要参与进来，尤其是生产技术一线和归口管理部门。

全面成本管理的基本方法包括：

1.制定标准(材料定额、工时定额、动能定额、费用标准等);

2.预算控制(总额控制、单项控制);

3.结构优化(价值链结构、产品结构、客户结构、供应商结构、组织结构等);

4.技术考量(研发技术、工艺技术、设备升级、信息技术等);

5.规模效应(标准化、规模化、通用化、模块化、集中化);

6.流程效率(流程优化、时间管理、资产效率、管理效率、员工能力);

7.内控保证(职位分离、授权批准、分析评价、资产保全、审计稽核等);

8.机制保证(责任机制、奖惩机制、竞争机制)