上上电缆艰辛的产业“长征”史

十几年过去了，江苏上上电缆集团(以下简称上上电缆)董事长兼总经理丁山华还会常常想起，那次难忘的出国之旅。

那是本世纪初，前往欧洲考察的丁山华发现了一个“反常”现象：虽说当时国内电缆行业的发展水平与欧洲差距不小，但即使国内最差的厂房，也不比欧洲最好的厂房差。反复思索之后他想明白了，欧美大规模基础建设时代已经过去，电缆产业渐成夕阳产业;而中国正处于快速发展时期，电缆产品需求量巨大，还处于朝阳时期。“我当时就想，总有一天中国电缆的‘黄金时代’也会过去。到那时我们又该靠什么在市场中竞争?”

这些年来，丁山华早已找到了自己的答案，那就是质量。他也确定了企业发展的新思路：不求规模最大，但求企业素质最佳。为了“质量”，“有点傻”的丁山华在别人忙着搞房地产赚钱的时候，坚持一头扎在电缆行业里;在不少电缆企业更加追求数量规模的时候，他却始终坚持“质量才是第一竞争力”。

“啃”开大突破

当看到上上电缆的产品最终通过LOCA试验后，专程从北京赶到上海的原机械工业部副部长孙昌基、国家核电技术公司董事长王炳华，再也无法抑制内心的激动，一直悬着的心终于放了下来。同样高兴的，自然还有一直等候消息的丁山华和上上电缆的员工们。

这一天是2012年12月27日，一个注定让中国核电界、电缆界都铭记的历史时刻。当天，上上电缆的第三代核电壳内电缆产品，在美国、中国开展相关验证后，通过了最为严格的LOCA试验——一种模拟核电事故的考核试验，是核电缆最为关键的指标，通过之后就可以批量生产。

让时针回到2010年10月，国家核电工程有限公司面向国际展开世界首堆三代核电AP1000壳内电缆研发和制造招标。当时，我国壳外电缆已经摆脱依赖进口，而壳内电缆产业则完全需要借助国外顶级研发力量，美国一家老牌电缆公司成功中标。

孰料3个月后，这家美国公司在分析技术难度和风险后选择了放弃。最终，国家核电技术公司决定选择此次中标壳外电缆的上上电缆，希望他们能够挺身而出。

这个“烫手山芋”，到底该不该接?丁山华遇到了一个难题。要知道该项技术标准是由美国西屋公司制定的“美国标准”，每个研发细节把控近乎苛刻，而国际上尚无成熟的材料技术及制造技术。同时项目要求产品在高温、高压、高辐射的条件下能正常运行，且使用寿命为60年，远远高于二代核电缆的40年，一些试验项目还需赴美国进行。可要是不接，我国投入巨资的三代核电发展进度就会受到重大影响。

关键时刻，上上电缆原副总经理王松明的主动请缨，坚定了丁山华迎难而上的决心。对于这位有着“中国核电缆泰斗”美誉的技术狂人，丁山华深知他的执著和倔劲，更知道他的冲劲和拼劲。正是在王松明的带领下，上上电缆成功完成了我国首批二代K1类核电缆的研发与制造。唯一让丁山华感到担心的是王松明的身体：他于1999年患胃底贲门癌，切除了2/3的胃。

2011年4月14日，王松明代表上上电缆，签下了三代核电AP1000自主化依托项目壳内电缆合同，也自此拉开了技术“攻坚战”序幕：加班开始成为常态，足迹由“神州行”变成了“全球通”，白天开会解决难题，晚上挑灯翻看记录，在产品试制中，最多的一种产品连续试制30多次……

功夫不负有心人，一个个关键技术难题开始逐渐被攻克。然而王松明的身体却日益衰落，最终在2012年9月17日上午合上了疲惫的双眼，距离世界首堆AP1000壳内电缆正式交付仅差7个多月。

现在，上上电缆已经交付了两个反应堆的产品，填补了世界核电工业领域的一项重大技术空白。“我们很多产品都是‘啃骨头’的产品，如果没有过硬的质量，根本不可能有市场，甚至连竞争的机会都没有。”上上电缆副总经理、首席质量官朱洪祥说，正是靠着这种在质量上“啃骨头”的劲头，上上电缆先后为“辽宁舰”、北京奥运会、上海世博会等提供产品，不仅经受住了最严格的质量考验，也树立了中国电缆的一面质量旗帜。

“改”出新质量

作为中压电缆分厂工艺组组长，已经在上上电缆工作了11年的皇甫雅平，都不记得自己做过多少次质量改进。

今年5月，工人反映在电缆生产抽真空的工艺中经常出现堵塞问题。皇甫雅平就和班组工人琢磨起来：抽真空设备上一个圆周只有一个孔用于抽气体，一旦发生堵塞，就会出现电缆产品起筋的质量问题。“能不能多开几个孔，既能保证工艺，又能提高质量?”经过不断的尝试和改进，他们终于找到了一个新方法，就是将一个孔变成8个大孔，这样就能保证一个孔堵塞的情况下，其他孔还能工作。

就是这样一个小小的改进工艺，不仅解决了问题，还提升了质量。类似这样的改进改造在上上电缆举不胜举。

对于中压分厂见习厂长刘超群来说，在分厂，类似的质量改进几乎每周都在发生，一个月下来超过十几项。而最让他高兴的是，分厂的一些技术改进，在公司的年终评比中荣获大奖，比如去年的中压三层共挤机头改进项目。

“质量之星”、“改进之星”、“节约之星”、“效率之星”，上上电缆的宣传栏上，“每月四星”的巨大宣传照片就如同“明星”一般。其实，他们并非做了什么惊天动地的大事，而是在自己的岗位上，通过小小的改革与改进，给企业带来了巨大的收益。

“质量改进其实是一项群众运动，必须采取群防群控的措施。我们经常通过多途径收集标杆数据，开展对比分析，确立改进方向，充分利用一线员工的业务优势，进行有组织的‘小改小革’，鼓励员工提出合理化建议。”上上电缆企管办主任史玉芳透露，公司每月都会统计“小改小革”，分成A、B、C、D四等予以奖励，每年年终还会综合评定，颁发大奖。

据统计，2010年以来，上上电缆共成立133个QC小组，完成321个小组课题，提出合理化建议3635条，累计完成各项精益改进项目1203项，获益共计3.3亿元。如同上上电缆车间随处可见的“质量是企业的生命”、“质量是饭碗”、“质量是尊严”、“质量是道德”等横幅和标语，上上电缆的质量改进真正做到了“从群众中来，到群众中去”。

“数”说好管理

同样都是分厂厂长，最高的月薪达到了42120元、最低的却变成了“-9315”元，相差5万元左右;同一个车间的一线员工，最高的每天能拿466元、最低的每天却只有109元，足足4倍的差距。当记者看到上上电缆每月中层绩效考核基础数据统计表和特缆分厂车间看板上的“员工收入公示栏”数据时，心里不禁产生了一个大大的问号：为何会有如此大的反差?

“因为质量。”朱洪祥的回答言简意赅。原来上上电缆推行的是精细化管理，构建了一个四级质量考核体系，分别对公司管理人员、分厂厂长、班组长、一线工人，提出质量目标，列出考核指标，无论是身居高位的公司高管还是普通的一线员工，质量都会有具体量化指标，一切用数据说话，并转换成收入。比如对分厂厂长而言，其考核指标被分解成十几项，每项都有对应的考核指标，其中厂长的月度质量考核指标、月度质量绩效评价，就是直接与质量相关的“收入”——即使只是一个简单的质量绩效评价，就包括了重要质量指标、关键质量指标、工艺监督、质量监督、质量改进等多个子项，每一项都有分数——在其他考核项目很难产生差异的情况下，质量分数的高低，明显成了收入的重要分水岭。

一线员工同样如此，他们的质量改进、质量失误，每天都会进行结算，并在第二天下班前“上墙”。难怪在上上电缆几个分厂车间，记者发现看板上不仅有“月度业绩表”、“产品质量分析、统计与改善”方面的数据表，还有“员工收入公示栏”，从高到低，每一位员工每一天的收入一目了然。

除了质量考核用数据说话，上上电缆最重要的质量文件——《每周质量报告》，同样也是“玩”数据：一张不合格品现象分类统计表、一张不合格品趋势分析表、一张每周质量调查报告统计表，详实的数据统计，是其最大特色。

总经理、副总、分厂厂长等各级管理人员都会看到的《每周质量报告》，经常成为公司例会上的主题，碰到出现重大问题，丁山华更是在会上大动肝火，难怪与问题直接有关的管理人员在会议室里如坐针毡。

中层绩效考核基础数据统计表、分厂班长月度工资表、分厂质量绩效评价表等统计表、《每周质量报告》……如此庞大的数据统计，上上电缆是如何实现的?“我们目前主要依靠信息化手段，借助已经运行了12年的ERP(企业资源计划系统)系统。”朱洪祥透露，借助用数据说话的精细化质量管理，上上电缆每天、每周、每月都进行考核，每年年底还有总结和表彰，“奖得眼红、罚得心疼”，尽管质量不同带来的收入差距明显，但人人都能接受，收入高意味着贡献大已形成共识，变成一种质量文化。

现在，发展了46年的上上电缆已成长为一家集科、工、贸为一体的企业集团，产品出口美国、意大利、新加坡等50多个国家和地区。“上上电缆今后的发展，将重点从‘量的扩张’转向“质的提升’，致力于成为中国电缆制造业的坚强脊梁。”丁山华一脸坚定地说道。