飞利浦CEO：将中国打造成“第二个本土”市场

荷兰皇家飞利浦电子公司（以下简称“飞利浦”）刚刚在5月份迎来了第120岁生日。2010年，飞利浦实现了223亿欧元的销售额，其中有32%的销售额来自于中国这样的新兴市场。“进一步发挥飞利浦的潜力，妥善发挥各事业部的潜能，就是我能够为飞利浦带来的最大贡献。”从飞利浦新任CEO万豪敦（Frans van Houten）的这句话可以看出，集团的下一步动作已基本明晰。

进入新世纪，飞利浦的前一个10年可以说是成功转型的10年。从最初“没有人说得清楚这家公司在做什么”的庞杂支脉，精简为医疗保健、照明和优质生活3大核心业务部门，并将“健康舒适、优质生活”确立为公司发展的主题。“如果把飞利浦百年来的历史看成一部小说，那么我所在章节的题目就是——重新定位。”这是飞利浦前任CEO柯慈雷（Gerard Kleisterlee）对自己职业生涯的归纳。

倘若在前一章节中，飞利浦锐化了原本模糊的面容，确定了一条合理的发展道路，那么新章节的题目则应是“深入执行”。而处于这个节点上的飞利浦也迫切需要一位强有力的执行者，带领集团在这条既定道路上更深远地走下去。曾在飞利浦担任多种职位的万豪敦正符合集团的需求，刚一上任就显示出与柯慈雷“稳步推进”做事风格完全不同的快速执行力。

　　全球业务调整

在上一个10年里，飞利浦从未停止过业务整合，即实现了“一个飞利浦”的定位；而在一系列加减法的过程中，飞利浦经历了两次经济危机。虽然在2008年第2次经济危机之后的转型中，飞利浦凭借压缩成本、精简业务等手段，依靠以中国为主的新兴市场使利润率得到艰难拉升，并在2010年第2季度以公司EBITA 10%的利润率实现了飞利浦“愿景2010”战略。然而，万豪敦却表示“整个飞利浦集团的全球表现，仍然不如我们的预期”。

飞利浦业务上的转型与市场相似，同样处于战略已定而尚未完成的阶段，同样需要将过去的加减法则贯彻执行。然而，与之前不同的是，万豪敦对业务的出售和购入也许将更为果断和彻底。

万豪敦刚一上任，就开始全面评估飞利浦400多个业务的盈利能力，从而决定哪些业务值得争取，哪些需要放弃。上任仅仅3周之后，他就决定剥离电视业务，将其并入与中国电视制造商冠捷科技有限公司成立的合资公司里，向冠捷科技出售电视业务70%的股份。这项交易，成为其上任之后的第一个大手笔。

飞利浦的电视业务已经连续5年出现亏损，而且每年的亏损数额都在1亿欧元以上。正如荷兰SNS证券公司分析师维克托·巴雷诺所说，“电视业务是飞利浦集团所有业务组合中最具负面效应的环节”。尽管飞利浦早已将中国和北美的电视业务授权给其他企业，但前任CEO柯慈雷却一直坚决要把欧洲业务掌握在飞利浦自己手中。

虽然柯慈雷经常被塑造成引领飞利浦转型的铁腕变革者，然而，柯慈雷信奉的是柔性转型，就如他曾说过的“我们不能要求一个百年企业的转型能够一下子完成”。所以，飞利浦出售半导体业务的过程中，柯慈雷介于个人感情、员工长处和销售机遇等各方面的考虑，在出售决议酝酿5年之后，才以渐进的方式于2006年最终退出半导体业务。然而，在飞利浦半导体业务独立出来，变身成为NXP公司的过程中，万豪敦则是直接促成者。

从现有的决策风格来看，万豪敦似乎更具执行力，“我一开始前期策划抓得比较紧，知道我们最重要的目标是往哪里去。这个明确之后，才能让我做到放权；而在执行时，我特别关注执行的结果和速度”。这是万豪敦对于自己的认知。通过正在进行的飞利浦400个业务能力的评估，我们可以推断，飞利浦未来在业务的剥离或扩充方面，必将有新的动作。

然而，对于医疗保健、照明、优质生活3大核心领域，虽然优质生活所占的比例与其他两者相比稍低，但是飞利浦本身并没有偏袒。万豪敦表示，“我更愿意放手让这3个事业部门彼此竞争，看看谁能跑得快、跑得赢。因为市场是存在的，潜能也是有的”。

第二个本土市场

2011年1月1日起，飞利浦把家居护理事业部的全球总部移师上海，这正是飞利浦的新战略的一部分——把中国打造成在荷兰之外的唯一一个“本土市场”。到目前，飞利浦6个业务部门的全球或区域总部都已经改设于中国。

跨国公司对于中国市场如此重要的角色定位自然不是随意之举，对于飞利浦这种气质保守的欧洲企业来讲尤其如此。

虽然早在20世纪20年代，飞利浦的产品就已经进入中国，然而在2000年之前，飞利浦对于中国市场的关注仍然有限。2001年金融风暴之后，基于降低成本的迫切需求，飞利浦将led、液晶显示屏等多项产品的生产线迁入中国，才真正开始与中国市场亲密接触。

　在2005年之后的几年时间里，飞利浦在中国市场的医疗、照明等高利润领域进行了大规模的收购——金科威、爱培克等都是这一时期在中国的“战果”。理所当然，中国市场也没有让飞利浦失望。2010年第1季度飞利浦在中国的总体业绩增长超过20%，并且超越德国成为飞利浦的第2大全球市场。

在对中国未来的市场需求调查中，飞利浦发现到2015年，中国未来用于医疗保健方面的费用需求将上升到7%，而在LED照明方面的需求将占全球的50%，柯慈雷曾说过，“飞利浦的核心业务同中国市场需求极其吻合”。而且，在此基础之上，放低身段遵循中国市场的需求、以本土化的思路进行产品研发，也是这个拥有120年历史的老牌欧洲企业一直坚持做的事情。

“在过去的10年里，柯慈雷将飞利浦变为专门为中国打造的一家公司”，飞利浦大中华区董事长孔祥辉的说法似乎并不只是一句玩笑。“Another HomELand”的投资定位也早已是柯慈雷心中的既有想法。此次万豪敦将该想法提上日程，几乎没有人感到意外，就如同一个已经实施中的计划再次被提升到战略的高度，再自然不过。[!--empirenews.page--]

倘若要实施这一战略，首先意味着飞利浦中国应得到更多的总部授权。在两年半之前，柯慈雷就曾以中国为试点，让飞利浦中国单独进行损益核算，这种做法是飞利浦集团首次尝试。“在我接任之后，我们可以看到这种做法是可行的。而我的任务就是把柯慈雷当时通过实验所得的经验，推广到其他市场”。

对于中国这一新的本土市场，飞利浦也有自己的期待。对于飞利浦集团来说，现在的中国市场已具有双重身份：首先作为一个发展势头良好的市场，飞利浦希望中国市场成为其他各国市场学习的规范，如同万豪敦提到的“并不是每项业务、每个市场都能够像飞利浦在中国一样，取得傲人的业绩”；此外，中国作为第二个本土市场，飞利浦希望集团产品可以在中国生产并通过中国出口到世界各地，而中国则作为飞利浦通往世界在荷兰之外的另一基地。

业务和市场如何变化都不会脱离飞利浦5年计划的传统，在飞利浦去年发布的“2015愿景”战略中，飞利浦希望至少50%的业务能够在市场占有率方面实现领导地位，并继续关注新兴市场，在2015年实现新兴市场的销售额至少占到全球销售额的40%。然而实现这一目标，除了业务和市场本身的策略之外，更需要管理理念的推动。如万豪敦提到的，集团总部应改变以往一味控制的管理方式，以更开放的心态给予各国市场更多的空间。