探索华星光电液晶发展之路

我国多年来，一直是一个制造的大国，喜欢引进国外成熟的生产线进行快速生产。但业界常有的声音是：几十年过去了，核心技术掌握在他人手中。液晶的发展之路也是让国人辛酸的故事。

TCL作为一个电视厂家，直接切入液晶核心技术并取得了成功。一是利用了人才引进的优势而不是引进生产线的传统做法。二是发挥了作为用户的强大的作用，让技术能力与市场需求有限结合，实现了用户主导的创新之路。而不是业界常见的有国产的核心技术却无人问津的怪圈。三是发挥了企业政府的伙伴关系的作用。即政府给予支持，分担核心技术开发的风险，但由企业发挥主导作用，实现核心技术的突破。

当然，与当年海信做电视芯片一样，一个企业的产业核心技术，难以被竞争对手使用。TCL华星光电面板的客户，没有本土电视企业。在客户层面，华星光电的40%产能供给集团下的兄弟公司—TCL多媒体，实现产业协同效应，剩下60%产能则供应给三星、冠捷、LG、夏普等外部厂商。这也是一个有意思的现象：本土企业核心技术的自主创新需要在全球市场上获得新生。

深圳市华星光电技术有限公司（以下简称华星光电），是TCL集团股份有限公司控股的子公司。公司注册资本100亿元，项目总投资规模达245亿元，是深圳市建市以来单笔投资额最大的工业项目，也是深圳市政府重点推动的项目。2012年初，华星光电被认定为“广东省第一批战略性新兴产业基地（深圳液晶平板显示）”。因此，TCL华星光电是一个政府企业伙伴计划的产物。

—核心部件—

中国企业多年奋斗目标

从产业链条的组装环节向上延伸至核心部件领域一直是中国企业多年为之奋斗的目标。然而，发展中国家和企业往往在进入核心部件领域面临的这样困境：如果完全由国家牵头和承担核心部件的研制，最后的结果往往是不了了之或束之高阁；如果完全由若干或单一企业承担核心部件的研制，最后的结果往往是一盘散沙或无力撑天。

因此，在发展中国家企业进入核心部件领域的过程中，如何认识政府与企业各自的优势，发展中国家的企业如何切入到企业主导的产业链和创新链，都是一个富有挑战性的课题。

TCL集团在进军液晶面板领域的案例，为中国企业切入核心技术领域探索了一条新路。

　　—缺芯少屏—

探索液晶面板技术突破

过去的十年间，液晶电视对传统CRT电视的颠覆导致原有的显示技术范式、管理模式、人才结构和成本结构等都发生彻底性的改变。例如，液晶面板就占了一台液晶电视制造成本的80%，而这些核心部件都是进口的，本土企业自主成本只有20%。而且越来越多的电视技术是要集成到模组上，甚至是集成到面板显示方面，如果电视制造商在显示面板和芯片技术方面没有能力的话，直接导致在很多产品技术创新方面也是受到制约的。

“缺芯少屏”的被动局面迫使TCL集团深入思考切入液晶面板领域的路径和模式。

尽管政府也积极支持企业进入液晶面板，但是TCL的液晶之路并不顺利。2005年在深圳政府的支持下，TCL联合深超公司、创维、康佳和长虹，以各占10%的方式成立聚龙光电，计划生产6代线液晶面板。不料出师未捷身先死，这个企图透过联合开发突破技术的计划还没生产就流产了。之后，TCL与日本夏普接洽，希望透过购买技术进入液晶显示器领域，结果夏普把其8代线厂址选在有多年合作经验的南京熊猫，TCL与夏普的婚姻宣告破局。

透过政府牵头联合开发、购买国外技术实现技术突破的愿望均未实现，TCL不得不依靠自主创新建设最高世代液晶面板生产线。

—自主创新—

引进人才与用户牵引

2009年，TCL与深圳市政府联合投资建立深圳华星光电公司。实现以新的方式进行液晶技术创新。

液晶显示屏主要分为液晶面板和背光模组两个部分。液晶面板本身并不发光，背光模组的功能在于供应充足的亮度与分布均匀的光源，需要与面板相关组件配合衔接，才能使液晶面板正常显示影像。因此，模组企业不仅需要掌握背光模组的技术，还要理解面板组件的不同组合方式对背光模组的发光效果的影响，这要求模组企业还需要了解面板的阵列、彩膜、成盒等相关组装技术。这种从理解模组技术到认知面板技术的过程促使企业对液晶显示屏的整体技术有了系统的掌握。

TCL在切入液晶面板领域之前，已经在背光模组项目积累了7年的经验。早于2006年就培育了一支由30多人组成的技术团队；又通过2008年与当时在全球背光模组制造行业排名第一的台湾中强进行技术合作，实现了背光模组设计技术和自然光背光技术的结合，使TCL掌握了强大的模组设计能力，因此能深刻理解后端的面板技术诀窍；这也使得TCL对实现面板各项技术背后的各个组件及其供应商和相关人才的优势和劣势十分了解。这些为TCL跨越低世代线的建设经验，直接搜集和整合适合的人才以建立具有更高性能要求的8.5代线奠定了良好的基础。

在液晶面板筹备建线的过程中，TCL调用了原先TCL模组项目的技术团队直接加入到华星光电8.5代面板线的开发团队中；再通过挖掘一批拥有面板线开发技术和经验的国外人才，使建线的人才队伍覆盖了从制造的全流程到研发、品质、基建、供应链等全部环节，能满足产品、工艺和架构乃至建线都同时进行的需要。

依靠独特的三级人才梯队战略，华星光电在业内广纳贤良，公司汇聚了台湾、韩国业内享有较高知名度的顶尖技术人才，截至2012年3月，公司各级人才3200余人，其中技术、研发、管理人才超过1000人，各级优秀人才的聚集是华星项目成功的最大保证。

TCL与华星光电除了拥有由早期生产模组的技术经验促成的“从模组、面板到系统的产品知识”以外，还拥有广泛的市场需求知识。作为具有30多年制造和销售经验的整机厂商，TCL不仅能够充分把握不同顾客的需求，理解顾客对面板的性能要求的变化，而且能够将用户对“高解析度、超窄边框、节能、3D(裸眼3D)”等一系列未来需求的信息迅速反馈给液晶面板的工艺技术和产品同步设计。由于TCL具有详细的顾客需求知识的优势，其不需要等待顾客对开发产品的反馈才进行工艺技术上的再设计，而根据提前获知的真实的需求信息直接进行面板产品与其工艺的同步设计，大大加快了面板开发的速度。[!--empirenews.page--]

通过TCL华星光电切入液晶面板领域的过程，TCL华星光电对本土需求深刻理解能力实际是一种产品再开发能力，这项能力是由企业本身所拥有的广泛的需求知识和具有强大的整合零散知识的能力所决定的。

由于TCL华星光电通过整合产品知识、需求知识和上下游的外部知识以重构新的成品，所以TCL华星光电切入液晶面板领域的主要任务不在学习和理解支持某项新产品的技术程式上，而是根据新的顾客需求，对生产设备的技术参数进行重新配置，就能开发具备更高性能的产品。这就要求这些技术程式是高度成熟的，大部分已经被设备生产厂商美国应用材料公司直接固化在生产设备中，TCL华星光电只需要寻找一批理解固化在设备里的技术程式的人才。这个产品创新的过程，已经突破了传统“研究+开发”的模式，跳跃了基础或应用研究的阶段，直接投入开发。按照以往的研究开发模式，从新产品研究、开发到产品真正被推出市场的过程中，研究就耗费了60%的时间。为此，采用知识整合方式，直接进行技术开发，能大大缩减创新所需的时间，实现快速的技术追赶。

　　—多重积累—

整合人才整合知识

从TCL华星光电以全球最快的速度建成8.5代面板线的过程看出，TCL华星光电在技术积累上仅有TCL早期生产模组的技术经验，这并非是在面板核心技术上的直接积累，而是在其他相关领域上的积累。

首先是一流人才的引进起到了重要的作用。TCL华星光电通过网络国内外有着丰富建线经验的技术人才队伍，利用人才背后的技术网络资源，充分调用人才固有的隐性知识、原材料和设备供应商的技术知识、TCL提供的顾客需求知识等，快速培育了产品、工艺和架构同步设计能力和建线能力。因此，TCL华星光电所积累的并不是相关的世代线的知识积累，更确切的是一代线所需能力的积累。这种能力要求企业对技术有宏观层面的认知，而非微观层面的深究，而发挥知识整合的核心关键还是在于企业所掌控的一批深刻理解核心知识的人才。由于进行知识整合的企业本身具有“挖掘整合大量相关人才”的优势，其可以利用人才自身的特点，快速整合产品开发所需的技术知识，再结合市场反馈的需求知识，就能产生新的知识创新，相比传统的知识积累再创新的路径更快实现技术创新。

其次，走用户牵引的自主创新之路。在中国平板显示产业链中，彩电整机厂商具有丰富的市场需求知识，但缺乏支撑技术性能要求的上游产业。上游的面板企业虽然与本土彩电整机商有很强烈的合作意愿，但由于缺乏市场需求知识，难以快速满足本土彩电整机商对产品的需求。TCL华星光电借助本土需求的转化能力，帮助上游、顾客、下游等企业或个人弥补认知上的缺陷。对TCL华星光电而言，信息不对称本身就是一个商业机会和价值，这为TCL华星光电借助本土化能力切入到液晶面板领域提供了有力的机会。相反，一旦缺失了对本土需求的转化能力，企业就无法连接破碎的需求知识和技术知识，最终无法完成技术整合的全过程，而陷入“山寨模仿”的泥潭。