联通10年发展之谜：资产如何增值150倍

冯晓芳


在竞争日益激烈的移动通信市场，中国联合通信有限公司
成立10年来，资产由13.4亿元增加到2050亿元，10年增值150多倍，手机用户总数逼近1亿户大
关。


从明晰产权关系到资产重组，从上市融资到建立规范的法
人治理结构，如今的中国联通已成为按照现代企业制度和国际规范运行的综合电信企业。


用户选择多了资费降了中国联通的出现，给消费者提供了
更多的选择。这是中国联通的成立与发展给老百姓带来的好处之一。


以满足用户日益丰富的电信需求为己任，如今的中国联通
已成长为拥有世界第三大移动通信用户群、国内外两个融资渠道，并受到境内外资本市场多重监管
的特大型国有控股电信企业。


2001年，中国联通仅用半年多时间，便建成开通了覆盖全
国、具有国际先进水平的CDMA移动通信网络，其建设规模和速度，在世界移动通信发展史上前所
未有。


2002年启用的CDMA网络至今虽然只有短短两年，但中国联
通已拥有1900万CDMA用户，势头直指全球第一大CDMA运营商。


2003年3月28日，中国联通又将CDMA网络整体升级到
CDMAIX，使用户对高速数据服务的需求得以实现。


不仅如此，作为唯一的综合电信业务运营商，中国联通在
国内率先采用统一的基础网络平台技术，建成了具有联通特色的全国性长途电话网、数据通信网和
互联网。现在，IP电话、互联网、视频会议系统、可视电话系统等综合业务的一体化服务已走进千
家万户和各行各业。


由于中国联通的竞争，促使各基础电信运营商加快推出各
种电信业务，极大地促进了我国电信产业的繁荣；也正是由于中国联通的竞争，电信行业在服务质
量不断提高的同时，资费得以降低，无数用户最终得到实惠。


把握发展契机打通资金瓶颈


“中国联通从诞生之日起，就担负着打破电信垄断坚冰的
重任。要完成这一历史使命，就必须成为与对手旗鼓相当并独具特色的竞争主体。”信息产业部一
位负责人说。


但是，要建设覆盖全国的移动通信网和数据固定业务网，
对2000年以前的中国联通来说，可以算是一项难以企及的目标。当时，23亿元的净资产只是杯水
车薪。国家投资和联通集团15家股东投资极其有限，国内资本市场也无法满足联通的资本需求。


尽管中国联通原董事长杨贤足提出了“建立新机制、建设
新网络、采用高技术、实现高增长、发展综合业务”的“两新两高一综合”发展战略，但资金短缺
却是中国联通发展道路上的致命“瓶颈”。


“融资目光不能仅限于境内，要紧紧抓住国际资本市场看
好中国电信业的非常机遇，争取在香港、纽约挂牌上市。”杨贤足说。


综合业务的品牌优势和移动通信业务的高速成长性，成为
中国联通上市的最大卖点。按照“整体上市，分步实施”的原则，中国联通选择了12个省市的资
产，在2000年6月21日、22日，分别在香港、纽约成功上市，融资56.5亿美元；2002年10月，联
通A股在上海证券交易所成功上市，融资115亿元；随后经过两次注资，在2003年12月，实现了公
司核心业务整体上市。


上市只是一个短暂的过程，而上市带给中国联通观念和机
制的变化却是长久的、根本的。如果说，上市前的中国联通只简单追求市场规模和企业规模的扩
大，上市后的中国联通追求的则是企业价值最大化和股东利益最大化。


“发展是硬道理，经济效益始终是核心”成为上市后中国
联通的追求。


完善经营机制释放企业活力


“一旦冲破资金瓶颈，机制创新便成为必然。”中国联通
董事长兼总裁王建宙说。


上市后中国联通按照建立现代企业制度的要求，设立了董
事会和股东大会，建立了各司其职、各负其责的公司管理体制。聘请吴敬琏等专业人士出任独立董
事，设立以独立董事为主任的薪酬委员会、审计委员会，建立了规范的法人治理结构，公司活力空
前释放。


为了公正考核，中国联通的绩效考核体系细分为收支系
数、资产报酬率、收入利润增长贡献率等多个指标。各分公司的薪酬按照绩效考核得分确定。绩效
考核确定经济收入，也是荣誉的象征。在绩效考核体系中，中国联通的每一位员工都受到激励和制
约。


上市后中国联通把总公司、省公司和市公司的三级审计制
度改革为总公司和省分公司两级审计制度，由省公司向市公司派出审计人员，并直接对省公司负
责。2003年，中国联通又取消省一级审计部门，各省、分公司的审计人员全部由总部派出，审计
派出制度保证了审计监督的独立性和有效性。


王建宙说：“中国联通的成长，靠的是优秀的人才。”据
介绍，从2000年开始，公司连续3年拿出27个高级管理职位，在网上公开招聘，现任中国联通市场
部总经理的李为冲就是公开招聘的人才之一。从网上递交履历、传真笔试应答，到从美国飞往北京
参加一轮轮面试，从未跨进过中国联通大门的美籍华人李为冲依靠考试担任了核心部门的高层管理
职务。2003年，中国联通又敞开胸怀，面向全球招聘两位副总裁。目前，公司已建立了国内电信
运营企业第一个博士后科研工作站，并成立了专门的培训机构。


把差异化竞争带进新的阶段


面对电信市场尤其是移动通信市场的迅猛发展，中国联通
进一步确立了“移动为主，综合发展；两网协调，差异经营；效益领先，做大做强”的经营方针。
10岁的中国联通在迈入新的发展阶段后，目光更高更远。


在移动通信领域，2004年，CDMA的营销模式将彻底转换。
以“商务、娱乐、健康、时尚”为市场定位，CDMA的无线数据业务将在大规模行业应用中得以拓
展，实现业务收入和用户数量双增长。已有7000多万用户的GSM将面向大众用户，以稳定发展为
主，并在此基础上挖掘网络潜力，开发新的业务。


令人注目的是，兼顾GSM和CDMA两网的“一机双卡”手机将[!--empirenews.page--]
在2004年年中面市。据王建宙介绍，以“世界风”为品牌的双模手机，将使GSM用户能够享受
CDMAIX的高速数据服务，并实现CDMA用户的全球漫游，还能弥补两种网络的覆盖不足，极大地方
便广大移动用户特别是目前的双机双卡用户。人们有理由相信，一种全新的移动通信体验将很快到
来。


跨入新的发展阶段，中国联通也站在了新的起点。在竞争
更加充分的电信领域，在消费日益理性的用户面前，中国联通将面临更多更大的挑战，其核心市场
竞争力也将承受更严峻的考验。



摘自　新浪科技