探访中兴美国总部：中国企业在美成长记

北京时间10月22日早间消息（张月红）美利坚，这块投资与移民向往的热土，全球移动与互联网最为发达的高端市场，它严苛的进入门槛、丰厚的利润率，对很多跨国电信公司来说，在这块市场站稳脚跟，就是彰显自身实力的一张名片，饱受偏见的中国公司尤其如此。

中兴通讯1998年开始对美国市场投入，2012年的美国市场整体营收超过10亿美元。今年的财报数据虽未公布，不过中兴美国CEO程立新透露的增长数据足以窥得一二：

按营收统计，美国已是中兴海外最大的单一市场；按手机发货量统计，无论是整体份额还是单算智能手机，中兴已位列全美第四大手机供应商。对比下2012年，中兴手机在美国市场的份额排名是第五，次于三星、苹果、LG和摩托罗拉。

严苛的进入门槛

美国市场以其严要求、高标准而著称，程立新以手机产品为例作了简要的描述：在美国，要上市一款手机，前期的投入非常大。对供应商来说，首先要理解运营商和消费者的需求，要满足网络、功能、质量、整个售后、故障处理流程、环保以及社会责任等等各种要求，还要通过一系列繁琐而苛刻的测试与认证。

测试与认证方面，首先是美国国家标准准入的认证，然后提交给运营商进行实网测试，下一步还要经过运营商指定的第三方实验室进行认证。手机操作系统方面，如果是谷歌的Android，要通过谷歌认证，如果是微软的windows，要通过微软的认证，以上所有的认证和测试环节都是需要投入资金和人力的，这些完成后，才能进入运营商做最后的测试认证，通过后再上市销售。

而且，以后每换一个新的版本还要重新开始新一轮测试认证，哪怕是只更换一款元器件。所以，在美国上市一款机器，厂商不仅在研究和测试认证上有很大的投入，周期一般也需要12至18个月的时间。

程立新说，正是这一点，很多中国企业前仆后继的尝试过，他们有的没有通过这一系列漫长的测试认证，有的集中力量上市了一款机器，最后因反响不好就无功而返了。

程立新补充说，中兴的研发队伍里专门有一支团队面向高端市场服务，在美国当地也配备了一支研发队伍，以便更好的掌握需求、接近消费者。为了缩短上市周期，中兴与美国当地的芯片合作伙伴高通、博通、英特尔加强合作，参与到他们的研发层面，使研发进度并行，这样中兴手机的上市周期相比竞争对手就缩短了几个月的时间。

程立新至今还记得与AT&T的合作商讨出现转机的情景：在一年一度与AT&T开展的workshop讨论会上，AT&T负责供应的高级总裁对程立新说：“我跑遍了全世界所有的供应商，可以说，你们今天的宣讲，说明你们有最懂得质量的人，下一步就看你们怎么执行了”

这句话给了他很大的信心，而中兴美国后期的执行也让双方的合作很快成为现实。

程立新说：“现在，AT&T的7家供应商里，我们的质量排名名列前茅。这说明我们得到了全球最高端市场里最大的、也是最严格的运营商的认可，AT&T的收货标准比美国的军标还要高。”

在C114一行的美国手机零售店巡店过程中，笔者发现，AT&T其中一家预付费零售门店Aio里面，除了苹果，其他的手机品牌只有三星和中兴。（相关：美国手机市场巡店 中兴畅销智能手机一览[图]）

位于达拉斯的中兴美国总部

近四年进入高速增长期

按照程立新的介绍，中兴美国近四年进入高速增长期，那么对于1998年就开始投入美国市场的中兴来说，为什么近四年才实现高速增长，是不是刚学会了新的玩法？有没有其他中国企业可以借鉴的地方？

作为最早一批派往美国开发市场的员工，中兴美国公司首席运营官刘达庼给出了一位老中兴人的解释：当时的团队只有三个人，两人由中兴总部派来，一人是招聘的本地华人。中兴美国早期的主要着力点在系统设备上，不断的摸索、了解市场、打基础，刘达庼说：“也不能说我们以前的进展太慢，即便是欧洲老牌的领先供应商爱立信，在美国市场取得显著成绩，也是收购了加拿大北电的无线业务以后，他们之前也一直在付出。”

中兴美国公司首席运营官刘达庼

近几年，中兴手机成长起来后，美国团队尝试着与客户在手机侧展开合作，因此也找到了一个进入大T的突破点，因为这一块没有安全方面的顾虑，基于这样的发展策略，中兴美国近四年的增长主要来自终端，占总体收入的90%以上。

美国公司的团队也从最早的三人，增长到300多人，本地化率达到80%，与美国几乎所有的电信运营商都建立了合作伙伴关系，如AT&T、Verizon、Sprint、T-mobile、MetroPCS、Cricket、US Cellular等等。

这样的成绩，程立新应当是很有成就感的，因为近几年的高速增长是在他执掌CEO的时候实现的，而对于中兴总部来说，也更加坚定了海外子公司的本地化策略，程立新本人也是三年前通过美国本土招聘加入中兴的，说到这一点，他引用了中兴董事长侯为贵所说的一句话“全球化成功来自本地化行动”（global success comes from local action），即海外市场的成功来自全球化的思路，本地化的行动。

以美国人听得懂的方式去沟通

总结成功经验，无论是程立新，还是中兴美国其他的高管都提到了沟通和了解美国文化。程立新说，在中兴美国的三年时间里，他做了很多工作，除了坚定投入资源、支持运营商的策略，但最重要的是做好“两个沟通”：一个沟通是和美国的主流社会、目标客户的，要以美国人听得懂的方式去沟通，这是非常重要的；第二个沟通是公司内部的沟通，理解公司全球化的战略与要求，同时跟总部做好沟通，保证总部了解美国市场的进展与需求，从而保证资源投入与支持。

中兴美国云计算与IT部门的战略技术高管李伟军特别介绍了美国文化，他是2005年加入中兴美国的，在此之前，换过六家工作单位，在加拿大生活了6年、在美国生活了15年。

美国是一个多民族多文化的移民国家，美国人从小就接受如何跨文化进行团队合作的教育，如何去影响身边的人。与美国同事一起工作，有两点李伟军非常赞赏，一是高度负责的工作态度，二是及时反馈工作进展的团队协作意识。举个例子，国内的同事之间发邮件，希望对方协作处理某件事，一般的流程是邮件收到以后先去做事，做完以后再反馈。而美国的同事收到邮件后，第一件事就是告诉对方邮件已经收到，事情大概需要多长时间可以完成，几天以后再反馈一下事件的进展情况。[!--empirenews.page--]

而程立新多次提到的回报社区，也是美国文化特色之一，社区文化实际上就是老百姓的居住文化，最基本的功能在于改善居住地的环境，为人们创造一个安全、和谐的居住空间。美国有各种各样的社区活动，满足来自各个国家移民的不同文化需求。社区文化建设受到各方面的重视和关注，美国也是进行社区研究比较早的国家，许多社区研究的代表性理论都出自美国。很多美国企业也乐意在社区举行各种捐款和赞助活动，以使他们得到好名声，树立良好的公众形象。

而中兴美国公司战略市场沟通经理Laura Forte以及市场高级经理Shannon Shultz工作的重点就是深入社区开展各类活动，比如与Sprint等运营商的员工一起帮助当地陷入困境的家庭，与达拉斯小牛队一起为美国青少年举办的慈善之夜活动，为当地的儿童医院提供赞助，包括面向西班牙族裔举办的巡演活动等等。

休斯顿火箭主场的电子屏上显示着中兴的广告

程立新相信：“只要我们坚持不懈的与美国主流社会沟通，主动诉说我们中兴自己的故事，逐渐让美国的主流社会了解中兴，信任中兴，最后支持中兴。”另外他强调，中兴也一直在告诉美国社会，中兴在全球的成功，也是大部分美国企业的成功。过去三年左右的时间里，中兴向美国公司支付了超过160亿美金的资金，这些资金用来购买技术许可、芯片，与美国很多高科技公司都进行了合作。中兴在美国的成绩来自中国的集成与制造、美国的元件供应，这是双赢的局面，这也是他相信中兴会在美国得到支持的一个重要原因。

品牌建设是一条长期之路

可以看到，中兴在美国的成功主要从营收和出货量两个维度来看的，消费者对中兴手机品牌的认同度远远逊于前三家对手。

这不是中兴一家企业能够解决的难题，中国制造在国际上一直被认为是质次价低，虽然部分市场获得了认可，但总体上仍然是一个低端制造的品牌，这也是中国政府一直提倡产业升级转型的原因。

程立新表示，世界看中国，是把中国产品、品牌、人群素质作为一个整体形象来看的。近年来，国人出境旅游的越来越多，国内外媒体都爆出了有关“某某到此一游、随地吐痰、公共场合大声讲话”等各种问题。程立新说，游客到了一个新的环境，就要尊重当地的风俗习惯，不要把国内的坏习惯带到国外来，这样会影响到世界对中国这个整体形象的看法。

就像中国企业到海外发展一样，一定要尊重当地的文化、法律法规，以一种负责任的态度，本着长期发展的眼光来做事。

“了解美国的习惯和要求，首先要尊重它，然后提高自己的能力去满足它，而不是想很多的窍门去绕开它，国内那种小商小贩的态度，打一枪换一个地方，这对中国产品走向世界、形象崛起都是一个非常大的伤害。”

品牌的树立是需要长期建设，一点一滴去塑造的，而破坏却能在转瞬之间完成，程立新说，如果国人一来就把坏习惯带过来，破坏中国整体形象的话，那么后来者再突破就会变得非常困难。

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