华为余承东的洋空降兵战略能否奏效？

如今，去华为深圳总部溜达一圈，各种外国面孔随处可见，但对于华为而言，外籍人士担任高层主管还是十分有限。不过，余承东执掌的华为消费者BG却在打破这一规则，纷纷邀请外籍职业高管加盟，并委以重任。比如原诺基亚全球执行副总裁赵科林加盟华为消费者BG并已经以高级副总裁的身份亮相CES，受到业界的热议。

近期，另外一位外籍高管，曾担任诺基亚手机全球物料管理与运营的副总裁和索尼爱立信集团副总裁及全球运营总管的蓝通明加入华为，担任华为消费者业务集成交付部总裁，全面负责华为终端产品的集成交付业务，包括全球采购认证、集成计划、生产制造、订单管理、物流交付等业务，可以说，这个并不被媒体熟知的职位对于一家面向全球消费者提供手机等消费类电子产品的公司而言，重要度不言而喻。而诺基亚这家曾经在供应链管理做得最好的手机公司，使得蓝通明的加盟显得格外的重要。因为2014年，华为消费者BG仅智能手机出货量目标就预计达到8000万部，而加上其他电子产品，这家公司年销售各类消费类终端接近2亿部，如此之大的产品出货量对于其供应链管理等交付环节的压力可想而知，而诺基亚，这家曾经最大的手机制造商的集成交付流程管理对于华为而言无疑是最值得借鉴的。

当然，对于华为而言，本身就有一套流程化管理体现，尤其是当年IBM的流程化管理体系一直沿用至今，给华为的国际化战略起到了重要的作用。为此，华为建立了全面领先的供应商管理体系，从供应商的体系、流程和产品等方面对供应商进行筛选和认证，并对合格供应商的交付表现进行持续的监控和定期评价，遴选优秀供应商，保证华为采购产品和服务的质量和安全。此外，华为还从技术、质量、响应、交付、成本、环境、社会责任等方面对供应商绩效评估，并根据评估，选择综合能力最佳的供应商。

不可否认，在华为以B2B模式为主的时代，华为确实建立起了一套完整的供应链体系，并在促进华为业务的发展中发挥了重要作用。但随着其消费电子业务的崛起，华为原有的集成交付流程是否适应当前的竞争要求，是否需要重新梳理成为关键。比如在过去三年，华为终端战略调整之后，开始面向大众市场推出一些明星机型，这类机型在设计、配件和材料上都较之前提供给运营商市场的规模供货产品有较大的不同，因此在产品生产和上市过程中也多次出现问题。甚至让近期华为电商推出的荣耀3系列和去年畅销的P6机型等曾一度曝出供货严重不足的问题。这些都给华为提了个醒，更为国际化的集成交付流程管理十分必要。

基于上述原因，我近日和刚刚到任不久的蓝通明，就华为消费者BG接下来在集成交付环节会采取哪些新的措施进行了沟通。以下是我们交流的四个问题，供大家参考。

问题一：为什么选择加盟华为？看中了华为的哪些特质，未来打算给华为带来哪些东西？

蓝通明：首先，华为是全球领先的科技公司之一，我非常有幸能够加入到拥有如此好声誉的公司工作；第二个原因，华为的历史并不是很长，却在短短的20年间取得如此成功，也是吸引我的因素之一；第三，对于华为消费者BG，我认为有很好的未来。最后一个原因是鉴于我具备供应管理的经验，看到许多行业和企业都在中国积聚，在中国建立供应中心，这对我们行业来说也是一个非常独特的发展机会，并具备很好前景，我希望能够利用这个机会帮助华为建立全球的供应网络。不管是以客户为中心，还是灵活的供应方面，我们都会做出很大的努力去改善。接下来我想谈三个方面我们会花很大努力去实现。

首先希望更加灵活。之所以说灵活，就是我们可以更快，更多地满足客户以及消费者的需求。例如关于灵活，我会携带我的团队去制定更好的供应的策略，降低我们的交付周期，所谓的交付周期是指我们接到客户订单，到交付产品之间所产生的时间。我们同时会在物流上做更多的探索，与供应商去沟通，看如何让所有的物料，不仅包括关键物料，在我们需要的时候就能够获得它们。基于所有的这些动作，以及我们内部的设计，优化流程，不仅会为华为，也为客户、消费者以及合作伙伴带来更高效的运作。

第二是高效。在供应资源、时间、资金方面都应该拥有一个更高效的供应管理。从而大大缩短我们的供货周期，使得我们的市场竞争力更加的突出。

第三点是协作。在此，首先感谢团队在过去几年为华为能力提升带来的贡献和发展，我们希望可以跟我们的客户、我们的交付团队、供应商及合作伙伴有更好的协作关系，为此，我们要通过内部以及外部的协作去达成这个目标。即建立完善的计划体系、制定更准确的预测。对于外部客户，我们要与供应商、公开市场的伙伴、客户建立每天进行沟通的机制，以最好、最快地达成和满足客户的需求。

我相信如果我们聚焦在这三点上，我们一定可以达成伟大的目标。

问题二：一部手机有五六百个部件，之前诺基亚做得很好。这几年中国厂商跟大的部件厂商，例如三星、高通等掌握了核心部件公司的谈判和交付过程都出现了很多问题，比如延货、供货量比较少。与此同时，对于苹果、三星这些大型公司，却能够在采购中得到保障，在价格、发货、新技术采用上都有优先权。依照您的经验，未来将如何加强华为跟关键零部件供应商之间建立更加优先的供货机制？

蓝通明：首先，按照我们CEO余承东的话说，华为每一个上市的产品都必须要确保这个产品拥有最好的质量和高而不贵的价格，可以让消费者消费得起。为了达成这个目标，我们必须从我们现有的供应商手上获得最佳质量的物料，这是我们的基础。为此，我们会继续与全球行业内最优秀的供应商合作，同时还要扩展一些本地供应商，这是华为所拥有的独特竞争优势。同时，因为与本地供应商紧密协作，帮助他们提高技术、供应、制造能力，让本地的公司与华为共同成长，进而为消费者带来更多价值。例如近日我走访了华为一家本地供应商，我发现，不管是从服务、运营、还是质量上，这个供应商的整体能力已经达到了世界级水平。而类似的公司在中国本土还有不少，这给华为更多更好的选择，更好的成本控制，也是华为可以和其它国际供货商进行讨价的新砝码！

另外，我们必须要了解我们的竞争对手在干什么，只有这样，我们才能很好地与他们竞争，我们内部集成交付也是在建立自己的流程，建立自己的系统帮助我们实现世界级的供应水平。在质量标准方面，我们一直都是秉承采取最高质量标准来约束自己；在交付方面，我们也是尽可能地去满足客户需求，把客户放到第一位，为他们提供最佳解决方案，同时在整个过程中为消费者以及客户提供更多价值。

我相信，华为可以与供应商紧密协作，供应商可以通过与华为的合作与华为共同成长，达到双赢。

问题三：中国的手机企业这两三年才开始走向世界，所以在在公众或是媒体心目中可能重要的职位是CEO 、设计师之类。尽管集成交付，供应链管理人才对于手机企业也是非常重要的职位，但在中国，大家并不是很了解。能否结合您自己介绍一下这个职位在手机制造公司的重要性？您是如何参与一部重要的手机，或者是公司运营的？

蓝通明：首先我非常赞同您的观点。在我们做面向消费者业务的时候，供应链是非常重要的一个环节。我也很高兴，我们BG高层都非常认同这个观点。其实，在中国我们拥有很多其他玩家没有的独特优势。对于华为我非常有信心。从我们的能力、经验、人员角度看，我们是可以达成一个持续发展，持续改善的目标。对此，我非常有信心，在未来，为华为BG提供更好的供应链管理。

作为供应链的主管，华为内部叫集成交付管理部，我和我的团队以及同事都会参与到做每一个产品的开发决策中，在整个产品开发的生命周期都会有我们的参与。包括从概念阶段就会参与到产品的开发中，确定是否选择了正确的技术，是否选择了合适的供应商，到了制造供应环节，我们仍会充分参与。不仅是早期介入，在后续产品开发的生命周期都会介入到决策领域，这对华为来说是非常有趣，令人期待的过程。因为整个过程当中，我们要做很多权衡。例如我们做了很多选择之后，突然某一个特定市场有一些特定需求，我们就会面临选择上的平衡。另外，我们的团队也会持续对很多环节产生影响力，比如说在批量生产的环节；在采购、物流、直到最后的交付环节，都会介入。

我们内部的部门通过紧密协作达成目标，重要的是和研发部门，与他们持续探讨，发现新的技术，新的物料，研究新的方法来创新产品，这就是持续改善和优化的过程。这个过程中，我们会持续与供应商去探索新的方式，新的技术，并将所有的信息注入到产品设计当中。

问题四：华为的目标是希望您能协助华为打造世界级的供应链。能否具体描述一下，在你看来，世界级的供应链应该是怎样的？包括有没有量化的指标，以便于我们去了解。

蓝通明：对于行业，以及对于所有这个行业里面的公司来说都面临着一个共同的问题，就是计划与预测。计划与预测可以最好地帮助我们预估消费者的需求，所以，计划与预测是我们的重中之重。基于对市场和消费者需求更好的理解，我们可以更好地在供应方面做好准备。通过供应的准备，可以提升我们的能力，使供应变得更灵活，这是前面说的我们希望通过协作的精神打造高效的供应链，进而通过灵活的方式满足消费者和客户的需求。通过达成这些目标，我们可以对很多关键指标带来良好影响，比如说准时交付，OTD，合同履行周期，这两个指标只是一个例子，我们通过达到更好灵活供应能力，可以对很多其他的指标带来好的影响。

通过以上四个问题的简要回答，我们可以初步了解到集成交付对于一家终端公司的重要性，同时也对蓝通明这位在手机供应链领域工作了20几年的职业经理人有了更为直观的了解。当然，像蓝通明这样的空降兵能否适应华为的文化，能否将华为已经固有的流程化管理进行适当的改造，以适应当前和未来的竞争还有待考验，俗话说，外来的和尚好念经，但对于华为而言，并非易事，尽管余承东花大力气先后从诺基亚、摩托罗拉、索尼爱立信等多个公司挖来不同层级的空降兵空降到华为终端的不同部门，但能否得到老员工的认可、能否调动各个部门的协同发展、所制订的流程化管理是否适合中国企业的管理等等仍然是个未知数。

我和蓝通明就一个词进行了反复的沟通，那就是“较真”，我认为蓝通明的这个职位是必须要和公司高管进行反复斗争和较真才能给公司带来明显变化的职位，而不是听CEO指挥的，更不是个摆设，做作样子的。

事实上，有越来越多的洋职业经理人，熟知中国文化的精髓，熟知中国一把手管理的利害，如果仅仅是为高薪而来，顺着CEO的思路来执行，那么最终将起不到应用的作用，反而给公司造成诸多不利影响。

因此，我们也期待余承东的洋空降兵战略即能挖到真才，也希望能够给他们足够的空间，更希望这些洋职业经理们，能够在产业创新和变革聚焦中国时，再次发挥活力！