日本运营商NTT DOCOMO为何不敌软银？

软银的成功是先进思维方式的成功。

它很少思考自己有什么，而是看消费者需要什么。

从这一点出发，软银并不像NTT DOCOMO和KDDI那样强调什么东西都靠自己开发，而是从全球各地引进最好的产品来销售。

Twitter在日本的流行同孙正义密不可分。他是最早一批使用这一社交工具的日本人，拥趸众多。

孙正义非常喜欢在Twitter上同粉丝互动。比如，当软银开始销售iPhone5时，许多iPhone的老用户留言说：“你也给老用户多一点优惠吧。”

他马上回应，并立即推出了针对老用户的优惠。

还有人在Twitter上调侃孙正义，评论说他的头发为什么一直在往后退(指孙的头发越来越少)。孙正义回复说，不是他的头发在后退，而是孙正义在前进。

从这个角度看，软银更像是一家互联网公司而不是运营商。它以从卖软件时代就开始积累的营销经验，打造了又一个深受年轻人追捧的商业英雄。

也曾推陈出新

江山代有才人出，各领风骚三两年。曾经何时，NTT DOCOMO也是革新的代名词。

成立之初，由于其母公司NTT长期垄断，员工思想极其呆板，大多不愿到新成立的NTT DOCOMO去上班。

无奈之下，NTT DOCOMO的领导人决心同NTT的传统彻底决裂，从社会上招聘了大批新员工，并在业务上鼓励创新。

i-mode诞生之初，摩根士丹利在一份报告中写道：

多年来，无数的美国科技专家在日本奔波。当他们惊奇地看到NTT DOCOMO的无线设备所能提供的功能和速度时，都不无羞怯地把自己那相对破旧的手机塞回口袋。

的确，i-mode手机的成功使三星、诺基亚铩羽而归，后者甚至关掉了其在日本的分公司。

2004年，NTT DOCOMO进军移动支付，推出“手机钱包”。

日本的货币单位较大，使用现金支付常常面临找零的麻烦。因此，解决小额支付的Edy卡和东日本铁路公司发行的Suica很早便大面积普及。这种IC卡很像上海的“一卡通”，只需在读卡器上刷一下，就能在便利店买东西或乘坐轨道交通。

不过，出门多带一张卡毕竟还是不方便，如果能将卡片集成到手机上，对消费者来说就完美了。NTT DOCOMO看到了市场机会。

正好彼时的日本金融管制政策相对宽松，降低了移动运营商进入金融领域的壁垒。

于是，NTT DOCOMO同东日本铁路、Edy以及7-11便利店等主流发卡方建立了合作关系，它拓展手机钱包业务。

值得注意的是，在这种合作中，NTT DOCOMO只扮演通道的角色，负责品牌的整体宣传，而具体的推广工作则由发卡方通过自己的手机渠道去拓展。凡是具有Edy、东日本铁路公司等标识的地方，均可进行手机支付，消费数据则由DOCOMO的网络传至发卡方。

盈利分成上，NTT DOCOMO只向发卡方收取一笔服务费。在此之外，小额支付产生的所有收益均归各大发卡方。

不仅如此，财大气粗的NTT DOCOMO还准备了100亿日元的援助计划，向百货公司、娱乐场所等有支付需求的商家提供读卡器的免费安装服务。因此，短短一年时间就有25000家商户支持手机钱包支付功能。

反观中国，想学习日本移动支付经验的企业不在少数，但画虎画皮难画骨，无论是银联还是中国移动，似乎都没有学会其精髓，即开放的心态。

移动支付主要由用户手持终端、支付服务和商家刷卡终端三部分组成。在日本，运营商只控制手持终端(手机)，金融机构只控制刷卡终端，而支付服务则由全家、7-11等商家去完成，整个产业链各司其职，严格分工，彼此不进入对方的领域。

但在中国，大包大揽、上下游通吃已成为巨头的惯例。

以中国移动为例，既通过自己的定制手机掌控用户的支付终端，又成立第三方支付平台去做支付服务，还向餐馆发行了大量的POS机。

而在银联这一端，掌控了大量POS机的它再接再厉，发行手机的外接设备，成立第三方支付平台，同运营商打起了旷日持久的移动支付标准之争。

这极大地阻碍了移动支付在中国的普及。

改良派只是裱糊匠

明治维新后，在以福泽谕吉为代表的学者的鼓吹下，日本走上了一条脱亚入欧的自新之路。然而，选择君主立宪而非民主共和的政体，本来就是基于专制传统悠久的考虑，在效率与公平之间所作的折中。

执两用中使一个蕞尔小国迅速跻身于列强，却也埋下了军国主义的隐患，一朝爆发，伤人害己。

从这个角度看，NTT DOCOMO的改革其实也是一种有限的鸟笼式改革。

这种与生俱来的不彻底性使其在海外扩张时遭遇了南橘北枳的滑铁卢。

不过，至少在起帆时NTT DOCOMO还是有底气的。超过1000人的研发团队，每年1000亿日元的科研经费，同时在东京、伦敦和纽约上市，斥资数百亿美金在美、英、德、法、意大利、西班牙、澳大利亚等几十个国家展开服务。

假如这些投资都获得成功，全球电信领域的半壁江山将由日本人控制。

然而，由于NTT DOCOMO垄断了日本的移动互联网市场，手机的硬件规格、软件规格和应用商城规格(即i-mode)都由其制定，再下发给手机制造商和软件开发商依样画瓢。生产出来后，手机被NTT DOCOMO买下，打上自己的品牌，放到自己的渠道上销售。

因此，阖岛顶级的手机开发人员都不在手机制造商而在电信运营商工作。久之，手机厂商的创造力日渐枯竭，沦为运营商的代工部门，不知有汉，无论魏晋，俨然i-mode封闭体系里的井底之蛙。

对NTT DOCOMO而言，完美是一种诅咒。

日本的匠人文化让它把i-mode打磨到了极致，成为一艘集餐饮娱乐、股票气象和购物订票为一体的包罗万象的一站式航母，但君以此兴，必以此亡。

海外市场上，支持i-mode的手机不多。据一个曾在摩托罗拉替i-mode开发过几款手机的工程师回忆，其技术平台过于复杂，研发很累，且每一批机型的定制数量有限，无法形成规模效应。

此外，日方对手机质量要求极其苛刻，每一个细节都细致入微，导致手机的开发成本居高不下。时间一长，许多手机厂商都不愿在i-mode上投入过多精力。

同时，因为NTT DOCOMO在海外投资的运营商多采取股权投资的方式，没有全资收购或控股，不能再对产业链进行如在日本时的有效控制，i-mode的闭环开始出现裂缝。

而更重要的是，在欧美，i-mode被看做一种过渡的商业模式。人们希望用手机直接接入互联网，就像PC上网的体验一样，因为欧美用户并没有经历日本“先有移动互联网，再有互联网”的特殊路径。[!--empirenews.page--]

从这个角度看，运营商把用户锁在一个封闭体系里的模式被冠以“围墙花园”(Wall Garden)的嘲讽就不奇怪了。

问题是，作为颠覆者，苹果也在构筑自己的花园，凭什么能后来居上?

因为，以iPhone作切入口，比i-mode通过运营商服务作切入口进入全球要容易得多。

更致命的是，i-mode要求用户保留自己的软件，强迫内容提供商遵循其死板的规则，把各方都搞得很累，不受欢迎。

而在App Store上，从上传应用到上线，往往不到一周的时间。应用开发者不需要实际接触苹果公司的工作人员，流程简便到坊间甚至有小学生都可以开发应用并大受欢迎的故事。

后记

俱往矣，替人做主的时代一去不复返，以邻为壑、故步自封的公司终将被历史所淘汰。

一水之隔的中日两国，经济、政治和文化有许多相似之处，中国移动与NTT DOCOMO也一度是全球唯二两家迟迟不引进iPhone的运营商，曾担任前者董事长的王建宙在很多场合言必称后者。

然而，以运营商为中心的移动互联网发展模式已遭到以苹果为代表的有互联网基因的公司的严重冲击，全世界的运营商一夕之间都面临被“管道化”的危险。

其实，在i-mode的缔造者木一看来，运营商的黄金时代已经过去，管道化不可避免。

而另一方面，在许多国家看来，日本患有“加拉帕戈斯综合征”。

加拉帕戈斯是太平洋上的一个群岛，上面的物种与世隔绝，自成体系。当这些动物被拿到其他地方，很快就会死掉，这种情况被形容为加拉帕戈斯综合征。日本的许多产业都被认为患有此症，在世界上缺乏竞争力。

事实上，任何封闭的体系都会走向灭亡。但这样的情节，却在互联网圈愈演愈烈。

支付宝封杀微信、淘宝封杀百度爬虫、京东(滚动资讯)封杀财付通、网易封杀QQ邮件封杀已成为互联网公司的“文化”，用户被圈在大大小小的围城里，束手就擒，引颈待戮。

在视频网站对电视版权的明争暗抢中，在BAT军备竞赛的合纵连横中，在国企为与民争利大搞的重复建设中，是否有人清醒地意识到，所谓的移动互联藏宝图，其实是制度释放的红利，开放共享的心态以及世界因我变得更美好的使命。

不要因为走太远，而忘记了为什么出发。