是什么赶走了高潜质人才

无论受调查的员工来自哪个行业、哪个国家，也无论当时的经济形势景气与否，我们得到的结果始终一致。调查非常清楚地表明，大多数管理者在努力培养下一代领导人时，都做错了很多事。他们往往对员工做出错误的假设，并替员工采取行动，而这样做实际上并不利于员工成长。无论从单个的还是从综合的作用来看，这些错误注定会让企业的人才投资没有成效，甚至会出现更糟糕的结果。本文对六种最常见的错误进行了深入分析，并着重列举了一些组织的正确做法，来说明如何纠正错误。

错误一：认为高潜质人才高度敬业

你最近召集了一批重点培养的员工，然后CE0准备向他们发表讲话。整个会议室里都是光彩照人的优秀人才，你或许有理由认为，在公司的所有员工中，这些人应该是对公司满怀激情的。但是，你的这些新星人才是否也会像我们调查过的企业里的人才一样呢?他们中：

有1/4的人打算在一年内跳槽;

有1/3的人承认，自己对工作没有全力以赴;

有1/5的人认为，自己的个人志向与组织为其所做的规划相去甚远;

有2/5的人对同事缺乏信心，对管理层的信任度更低。

高潜质人才的这种失意感，可能会给企业带来很大的麻烦。我们在研究中发现，如果这些员工高度不敬业，他们身上具有重要作用的自发努力(也就是在工作中力争上游的意愿)就会比敬业度一般的同事少很多，甚至只能达到后者的一半。作为企业的核心贡献者，高潜质人才的生产率下降如此之多，是任何一个CEO都不能承受的，尤其是在当前的经济局势之下。

解决问题的办法似乎很明显，那就是管理高层要付出加倍(甚至三倍)的努力让新星人才保持敬业心。这就意味着，管理层要尽早并经常性地对他们表示认可，明确地将他们的个人目标与企业目标联系起来，并鼓励他们帮助解决公司遇到的重大问题。

此外，管理层还应当经常给这些有价值的员工把把脉，了解他们的工作状况。在中国这个快速发展的市场上，寻找和留住人才的难度很大，因此，各跨国企业非常关注员工的满意度。壳牌公司(Shell)专门任命了职业发展专员，负责定期与成长中的领导人才沟通，评估他们的敬业度，帮助他们设定切实的职业发展目标，并保证他们获得适当的发展机会。诺华公司(Novartis)的管理者则制定了一份简单的核对清单，用于了解中国区关键员工的工作感受。管理者评估他们与这些员工的关系，以及明星员工对工作、职业发展机会以及工作与生活平衡等方面的满意度。一旦核对清单发出警示信号，管理者便会在人力资源部门的配合下，迅速解决问题。

错误二：把当前高绩效等同于日后潜质

如果员工在当前岗位上做出突出贡献，就往往会被管理者至少在一定程度上冠以“高潜质”之名。但是，在你培养的未来领导者中，多数人日后担任的岗位比目前重要得多，而管理高层在选拔精英人才时却往往忽视了这一点。

诚然，低绩效者很少具备高潜质，但若说高绩效者大多拥有高潜质，却也未必对。我们的研究显示，在今天的高绩效员工中，超过70%缺乏在未来岗位上取得成功所需的关键素质。其实际结果是，大量的人才投资浪费在了潜质并不那么高的人身上。

新星人才应该具备哪些素质呢?我们分析发现有三种素质最为重要，即能力、敬业度和志向。能力是最显著的必备素质。要想今后在日益重要的岗位上取得成功，员工就必须拥有智力、技术和情感技能(既有先天的，也有后天习得的)，方能应对日益复杂的挑战。

不过，同样重要的还有敬业度，也就是员工自身感到的对企业及其使命的关联度和投入度。如前文所述，企业不应该想当然地认定员工具备敬业精神，只问他们是否对工作感到满意是不够的。企业应该问他们这样一个简单而又有力的问题：“什么会促使你明天跳槽去另一家公司?”这个问题能让员工说出他们对工作满意度的潜在标准，并列举出企业欠缺的方面。

同样，管理者也不应揣测高潜质员工的志向水平。所谓志向，是指员工对认可、晋升和未来回报的愿望，以及员工自己的期望与企业对其期望的契合。第三种关键素质要衡量起来是非常困难的。经验告诉我们，对于高潜质人才，最好是开诚布公，直接问他们追求什么，希望得到什么回报。比如问：你希望在公司里晋升到什么层级?希望晋升速度多快?要获得多大的认可才能满意?希望得到多少钱?等等。(当然，在得到回答后，还要考虑个人的“软一些”的目标，包括工作与生活的平衡、工作压力、地域流动性等。)

在上述三种素质中，哪怕只有一种存在不足，都会大大降低员工最终取得成功的可能性。而错识人才的代价会很大。比方说，你可能在某个新星员工身上花了时间和金钱，当你指望他来领导某个项目或解决某个问题时，他却跳槽了。

错误三：将管理新星人才的责任下放

大多数企业把人才管理责任下放到一线经理手中，这样做很容易理解，因为一线经理最了解手下的员工，也最清楚他们的优缺点。大多数组织还知道，这样做在经济上也很划算——在企业和人力资源部门预算有限的情况下，可以把人才培养成本从总部转移到各个业务部门的预算上。

尽管如此，把高潜质人才的管理责任下放给一线经理却是一种糟糕的做法。这些员工是公司的长期资产，因此必须相应地加以管理。你一旦把识别和培养未来领导者的任务完全交给了业务部门，往往就会出现这样的情况：人才选拔只看眼前的业绩;业务部门对人才提出的要求比较窄，而且更多地注重当前所需的技能，而不是着眼于未来，因此人才获得的发展机会比较少。另外，一线经理还可能“囤积”人才，把人才搜罗到自己手下，并严加保护，不肯在公司范围内分享。

培养高潜质人才的责任必须由总经理一级的高管来承担。

错误四：过分呵护新星人才，担心他们过早失败

在许多人才培养计划中，一个重要的问题是担心备选人才在新岗位上失职或表现不佳。人力资源高管和一线经理都会竭力把有发展前途的员工安排到培训岗位上，这样既能让他们得到一定程度的锻炼，又不会冒什么风险。他们这样做是可以理解的，因为他们不想扰乱正常的业务运营。因此，大多数的高潜质人才轮岗计划都是每年举行一次，届时，空缺职位会安排给最有可能成功的优秀人才。这种轮岗计划通常覆盖不同的职能和业务部门，其风险对所有相关方来说都处在可控制的范围之内。

然而，由于人力资源高管和一线经理们过于谨小慎微，这样会阻碍员工的发展，从长远来看，还会让企业面临更大的风险：新星人才从未得到真正的培养和考验，而很多中高层管理者根本没有能力抓住那些最具挑战(也最有前景)的发展机遇。

只有在真实的压力环境下，领导者才能真正成长起来。正如一位高管所说的，这是“体验中的体验”。实际上，最有效的人才培养计划是把成长中的领导者放到“真刀真枪”的实战岗位上去，唯有如此，才能让他们获得新的能力，或者更准确地说，才会迫使他们获得新的能力。

错误五：指望明星员工与企业“共度时艰”

卓越的领导者会选择与员工共患难，有时甚至担负起更多的磨难——就像以前的船长一样，他们会选择与船共存亡。因此，你的明星员工似乎也会担负起这份荣耀和责任，其实未必。特别是当商业环境艰难时，明星员工更难达到你的期望。这是因为，如果高管层全面冻结或削减薪水及绩效工资，这样做看似合乎情理，却会降低明星员工的敬业度。(前文提到过，决定新星人才敬业度的一个最重要因素是，他们是否感觉得到了认可，而这种认可主要体现在报酬上。)

我们的研究表明，在正常情况下，高潜质人才会比同一岗位上的一般员工多投入20%的努力。在一些资源有限的组织中，由于这些组织近期纷纷裁员或重组，明星员工就不得不担负起大量的工作，他们做出的贡献可能更大。从与招聘主管的谈话中我们还发现，许多企业都在积极开展“挖墙脚”行动，把目标瞄准了其他企业的人才库。此外，相关数据显示优秀员工的“留职意愿”大幅下滑。这些都说明目前公司里的情形令人警醒。

有些高管担心，给A类员工以特殊待遇，会在组织内部形成一个“优待阶层”。事实上，在我们的调查中，有60%的企业表示，它们避免公开使用“高潜质人才”一词。但这并不表示，企业不应该让这些崭露头角的新星人才感到自己与众不同。我们的研究表明，如果员工努力工作就能得到加薪、晋职等回报，那么在这样一个体系中，即使是那些没有被称作“高潜质人才”的员工，他们也会更加勤奋地工作，并显得更开心。最基本的一点是：员工的所得应该与贡献大小相一致。如果你搞平均主义，就等于没有尽力去支持和留住那些对你最重要的人。

错误六：没有把明星员工与企业战略联系起来

高潜质人才能敏锐地觉察出企业的健康状况，也有理由关注高管团队的战略敏锐度。事实上，我们的研究表明，高潜质人才对管理者及企业战略能力的信任度，乃是支撑他们敬业度的最有力的因素之一。如果企业在自己战略上对员工保持“无线电静默”(radio silent) ——或者甚至更糟，在经济不确定时期，明确或隐晦地发出战略冻结的信号——那么，它们很有可能在最需要新星人才的时候，却让后者对企业失去信心。

最有才华的员工可以对整个企业产生深远的影响。然而，你若没有正确地识别出这些成长中的人才，也没有给予他们足够的挑战和适当的回报，他们反而会拖累企业的总体业绩。更糟糕的是，他们的不敬业乃至最终的失职，会导致企业领导人才严重损耗，并影响到整个企业的员工投入度和员工保留率。

企业高层需要强化这样一个信息：“高潜质人才”的称号主要不是对其过往业绩的肯定，而主要是对其未来贡献的评估。企业的人才管理计划不应只是庆贺今天出色的成绩，还必须对新星人才提出挑战，并加以培养。